ف. بالافکن
موضوع «الگوهای نوین راهبری بانکها» گرچه در دهههای اخیر توسط برخی سازمانها از جمله بانک سوئدی Handelsbanken به کار گرفته شده ولی عملاً از سال 2000 به بعد در ادبیات مدیریتی و با عنوان «فراسوی بودجهبندی» مطرح شده است. اما آن چه امروزه با این عنوان مطرح شده به واقع فراتر از مقوله بودجه و مباحث حسابداری و مالی است. الگوی مورد نظر در واقع تصویرگر مدل جدیدی از اداره سازمانها و بنگاههای اقتصادی است که ناکارآمدی و آثار زیانبار مدل سنتی دستوردهی و نظارت را تحلیل کرده و در پاسخگویی به شرایط پیچیده، پررقابت و پرمخاطره کسب و کار حاضر، تبدیل بنگاههای اقتصادی به سازمانهای غیرمتمرکز و پویا و تطابقپذیر را به عنوان رمز موفقیت سازمانهای امروزی معرفی و ترویج میکند.
این مدل با تکیه بر نیروهای انسانی کارآمد، خلاق و با انگیزه و ظرفیتهای لازم برای موفقیت، سودآوری و رشد سازمانها را پدید میآورد و به این معنا باید آن را به درستی، مدل «راهبری مسئولیت سپار» نامید. مدل راهبری مسئولیت سپار که برای اداره سازمانها، طرحی نو در انداخته است امروزه در ادبیات مدیریتی جهان جایگاه ویژهای یافته و شرکتها و سازمانهای گوناگون در کشورهای مختلف برتری رقابتی و گاه پیشتازی و سرآمدی خویش نسبت به رقبا را مرهون به کارگیری این مدل دانستهاند. بسیاری از کشورها و سازمانهایی که مدل راهبری مسئولیتسپار را برگزیدهاند عضو نهادی پژوهشی به نام BBRT هستند و از این طریق به تجربهاندوزی و تعامل تجربه پرداختهاند و به روند موفقیتآفرینی خویش استقرار میبخشند.
نخستین همایش «الگوهای نوین راهبری بانکها» را میتوان مهمترین رویداد علمی، ساختاری آبانماه جاری دانست که در تهران برگزار شد. همچنین در ادامه این همایش کارگاه آموزشی دو روزهای نیز با حضور «رابین فریزر» نظریهپرداز فراسوی بودجهبندی برگزار شد تا زمینه لازم برای حاملان این مدل در بانک اقتصاد نوین مهیا گردد.
الگوهای نوین بانکداری خصوصی
دکتر رسولاف که پیش از این و در یک کارگاه آموزشی با مدل «فراسوی بودجهبندی» آشنا شده و در سوابق مدیریتی خود آن را تا اندازهای به کار بسته بود این بار مبتکر برگزاری همایشی شد تا به عنوان مقدمه آن چه که او از آن به عنوان پارادایمهای سهگانه مدیریتی نوین نام میبرد را برای مدیران ارشد نظام بانکی کشور و به ویژه همکاران خود در بانک تشریح کند.
مارگارت ماسترمن میگوید: «کوهن» واژه پارادایم را که به عنوان بنیادیترین معنای فلسفه علم اوست را حداقل به بیست و دو معنی به کار برده است. کوهن همچنین در چاپ دوم کتاب «ساختار انقلابهای علمی» خود واژه پارادایم را به تفصیل بیشتری بررسی کرده و مینویسد: «پارادایم از یک سو منظومه کاملی از عقاید و تکنیکها و امثال آن است و از سوی دیگر، پارادایم به عنصر ویژهای از این منظومه دلالت میکند...» به طور کلی دو کاربرد از معنای پارادایم چنین تعریف شده است: 1- «ماتریس زمینهای» به معنای مجموعهای از پیش فرضهای یک رشته 2- پارادایم به معنای الگو یا مدل شاخص.
و اما پارادیمهای مورد نظر رسولاف چنین مطرح شدند: 1- پارادایم محصولگرایی 2- پارادایم بازارگرایی یا مشتری محوری 3- پارادایم تغییر دگرگونکننده یا نظم در آشفتگی. به گفته او تغییرات ابتدا در الگوهای ذهنی باید به وجود بیاید و تفکر استراتژیک به عنوان رویکرد جدید ایجاد تحول در هر سازمان و موسسه و بنگاه اقتصادی امر اجتنابناپذیری است. ضرورت توجه به نقاط الزامی چرخش استراتژیک در هر سازمان و یادآوری دو اصل نوآوری و تغییر به عنوان زیربناهای اصلی سازمان یادگیرنده و نگاهی به منابع انسانی به عنوان بزرگترین سرمایه هر بنگاه اقتصادی از نکات برجسته بحث مدیر عامل بانک اقتصاد نوین در ابتدای سخنرانی او بود که در این جا و با اندک ویرایش و تلخیص از نظرتان میگذرد.
پارادایم بازارگرایی
ذکر جملهای از «الوین تافلر» که در نشست بزرگ سران مدیریت جهان به سال 1384 در شهر لندن بیمناسبت نیست. او میگوید: جهان و اطرافمان در حال تغییرات است و در چنین شرایطی هیچ چیز خطرناکتر از دل بستن به کامیابیهای دیروز نیست. بحث مهم دیگر این است که در هزاره سوم بیسواد کسی نیست که نمیتواند بخواند و بنویسد، بلکه بیسواد کسی است که نمیتواند یاد بگیرد و آموخته تا خود را فراموش کند و از نو یاد بگیرد و بحث دیگر مهمترین سرمایه سازمانهای هزارهی سوم انسان و تفکر و اندیشهی اوست. آنچه که امروز به آن پارادایم یا قالب ذهنی میگوییم که مولانا قرنها قبل گفت: ای برادر تو همه اندیشهای/ مابقی تو استخوان و ریشهای.
هنر مدیریت راهبردی در سازمانها و به طور گستردهتر راهبری سازمانها در قرن 21 این است که ما به دگرگونیها و مهار آنها توجه کنیم. به هر حال امروزه محیط کسب و کار رقابتی یک محیط بسیار پیچیده است. پیچیدگی از این جهت گفته میشود که تعداد عوامل تاثیرگذار از طریق یک محیط در سازمان متعدد هستند و نمیشود مهار آنها را به این سادگی داشت. به هر حال نوآوری به عنوان یکی از مهمترین عوامل و رمز بقای سازمانها مطرح است.
سازمانهایی که با نوآوری بیگانه هستند، باید بازار و رقابت را فراموش کنند. مشتریان به طور روزانه انتظاراتشان افزایش پیدا میکند البته نه با هر محصولی. محصولات سفارشی و نه صرفاً استاندارد. بحث کیفیت کالا و خدمات و اتکای مشتریان به آنها یک بحث جدی است. عمر نوآوریها و در واقع آن فاصله تکنولوژی بسیار کوتاه شده و دیگر امکان این که یک سازمان و بنگاه به راحتی موقعیت انحصاری خود را در بازار حفظ کند، وجود ندارد.
فناوری اطلاعات و ارتباطات عملاً مرزهای جغرافیایی و زمانی را برداشته و سرنجام این که باید برای مشتریان تا حد نهایت ارزشآفرینی بکنیم و ایجاد یک مزیت رقابتی برای بنگاه اقتصادیمان. اینها همه محرکهایی هستند که بازانگاری یعنی باز تعریف شدن پارادایمها با به تعبیری آن مدلهای ذهنی یا قالبهای ذهنی را طلب میکنند. در حوزههای مختلف نحوه اداره بازار، راهبری و استراتژیک فناوری اطلاعات و ارتباطات سرمایههای انسانی، دانش یادگیری پول و سرمایه و عملیات بانکداری را تماماً طلب میکند که یک نگاه دیگر و کاملاً متفاوتی از این مفاهیم به عنوان مدیران داشته باشیم.
این نکات در واقع گوشهای از این الگوی نوین مدیریت که دستاورد دهها سال پژوهش و از طرف دیگر مدیریت و نتیجه سالها تلاش و کوشش مدیران موفق بوده است. ویژگیهای محیط امروز این است که تغییرات نه تنها بسیار زیاد، بلکه مخرب است و فرصتها بسیار زودگذرند و به سرعت برق میگذرند و این طور نیست که بنشینید و منتظر بمانید و به راحتی آن فرصت برای شما فراهم شود. در واقع محیط بینظم است و نمیشود با مدلهای ریاضی و یک سری چیزهای پیشبینی نشده محیط را به راحتی پیشبینی کرد، لذا هنر مدیران در این رویکرد این است تا بتوانند نقاطی که برای تغییر و تحول لازم است را تشخیص دهند که خواهم گفت این نقاط کجا است؟
به راههای ناپیمودنی که دیگران نرفتهاند پا بگذارند، از سنتها و مقررات و روشهای گذشته خودشان را رها کنند و مهمتر اینکه آن قالبهای ذهنی را که سالها برایشان شکل گرفته تغییر بدهند. این تغییرات در منظر اول خیلی کابوس گونه و حتی غیرممکن به نظر میرسد. ولی این را بدانیم که تنها شرط ماندگاری در دنیای رقابتهای امروزی، دستیابی به این گونه نگرش و نحوه تفکر است.
به هر حال آن پارادایم و الگوی ذهنی و با نگرشهای جدید مدیریتی که ما از آن صحبت میکنیم چیست؟ چه تفاوتی با نگرشهای سنتی دارد. میتوان گفت دیدگاه حاکمیت مهندسی بر اداره سازمانها زمان زیادی نمیگذرد که آن جا همان الگوی مشهور است که وظایف مدیران برنامهریزی، سازماندهی، نظارت، کنترل و مدیریت منابع انسانی تعریف میشود.
پارادایم مشتری محوری
اینجا بیشتر میتوان گفت: نگرش، یک نگرش درون سازمانی بود و مدیران تلاش میکردند با استفاده از مجموعه توان درون سازمانی مسائل و پاسخگویی به مشتریان را حل کنند اما اینجا عملاً عوامل محیطی مثل رقبا، بازار، مشتریان و عملاً تحولات اقتصادی، اجتماعی فرصتها و تحلیلها به فراموشی سپرده میشد. پیشتر عرض کردم یک دیدگاه مهندسی بر اداره سازمانها حاکم بود و آنچه که ملاک نهایی ارزشیابی بود همان سود و زیان بود. مدیریت فردی حاکم بود و سیستمهای بودجهریزی و برنامهریزی بلندمدت بیشتر در آن مدت که تا دهه 1960 این اصل ادامه پیدا کرد پارادایم نگاه به محصول داشت.
همه محصول تولید بکنند، عدهای هم بروند و برای آن بازاریابی کنند که به هر حال آن ویزیتورهای مشهور و آن کسانی که برای بازاریابی محصول میآمدند و هنوز هم در کشور این روش و نگرش ادامه دارد. اما از دهه 1960 به بعد این نگاه عوض شد. رقابتها افزایش یافت و تولید انبوه شد. بازار اشباع شد. مازاد تولید به وجود آمد. مدیران دیدند، نمیتوان نسبت به آنچه در محیط و در حوزه رقابت میگذرد، بیتفاوت بمانند.
نگاه از درون سازمان به بیرون سازمان جلب شد و صرف این که ما به اعداد و ارقام تکیه کنیم، برای ارتقای بهرهوری این نگاه دچار تغییر شد. مدیران سازمانها و بنگاههای اقتصادی یاد گرفتند به ذائقه مشتریان و انتظاراتشان توجه کنند. به کاهش هزینهها همزمان با افزایش کیفیت تا بتوانند رضایت مشتریان را کسب کنند و اینجا بود که تکنیکهای تجزیه و تحلیل، بحث مدیریت استراتژیک معنی شد و تکنیکهایی که برای این کار مطرح بود در این دهه بیشتر متناسب استراتژیک مد نظر بود. بیشتر سازمانها تلاش میکردند که خودشان را با نیازهای محیط و مشتریان تطبیق دهند که اوج شکوفایی این نظریه در دهه 80 میلادی است که این نوع را پارادیم مشتری محوری یا بازارگرایی میگویند.
دیگر روزگار این که برنامه برای ما استراتژی تولید میکند را باید به دست فراموشی بسپاریم و باید کاری دیگر کرد. در اینجا بحث نظم و بینظمی در محیط به طور جدی مطرح میشود و بیشتر تاکید بر این بود که مدلهای ذهنی مدیران به ویژه مجموعه کارمندان باید تغییر کند. در این دیدگاه بحث شد که به جای مدیریت، دانش میتواند پیشبینی آینده را برای ما بکند.
حداکثر به جای آن مدیریت، دانایی باید جانشین شود که آینده را برای ما خلق کند. خلق ارزش برای مشتریان به جای رضایتمندی مشتریان و پاسخگویی موثرتر از رقبا ایجاد یک مزیت رقابتی است و در اینجا بود که به جای آن که در آن پارادایم بازارگرایی سهم از بازار مطرح بود اینجا دیگر سهم از مشتری اساس فکر و بحث شد و بحث تشخیص فرصتهای استراتژیک مطرح شد که ما منبع محدودی داریم و باید وقتی را به این فرصتهای استراتژیک اختصاص دهیم تا بتوانیم از این شایستگیهای سازمان برای ایجاد خلاقیت و نوآوریها استفاده کنیم.
پارادایم نظم در آشفتگی
در اینجا بحث در مورد سازمانهای یادگیرنده نیز وجود دارد. پارادایمی که در دهه 95بر این دهه حاکم شد و یا بحث نظم در آشفتگی نیز وجود دارد. تقریباً سه نوع تغییر تقسیمبندی شده توسط اندیشمندان مدیریت وجود دارد که یکی از آنها تغییر تدریجی است. شما به تدریج از یک وضعیتی به وضعیت دیگری میرسید و این زمانبر است. شما نمیتوانید به سرعت به محیط پاسخ دهید و خودتان را با محیط تطبیق میدهید و البته نیروی انسانی و تخصص کمتری را طلب میکند و هزینههای کمتری برای سازمان دارد. نوع دیگر آن تغییر انتقالی است. شما از یک وضعیت خاصی به یک وضعیت خاص دیگری میرسید.
اما بیشتر در یک بخشهایی از سازمان انجام میشود تا در کل سازمان. در تغییر دگرگون کننده شما آینده را میآفرینید بدون اینکه نگاه کنید امروز چه دارید. انسانهای خلاق و کارآفرین آینده ای را می بینند، ان را می خواهند خلق کنند و وضع موجود سکوی پرتاب برای رسیدن به آن وضع مطلوب نیست. تغییر به معنای قربانی کردن چیزهای آشنا برای رسیدن به وضعی ناشناخته است. به هر حال این نوع نگرش نظریه دانشمندان و مدیران زیادی را به خود اختصاص داد. حتی یک بار، مرکزی به عنوان مرکز تحقیقات نظم در آشفتگی در سطح بینالمللی درست شد که اینها میتواند اطلاعاتی را در اختیار مدیران بگذارد.
در این مرکز نقشهایی برای مدیران در این حوزه نگرشی بحث کرده است که یکی میگوید باید مدیران بتوانند پارادایمهای جدید کسب و کار را تشخیص دهند و این تغییرات را در مدلهای ذهنی خودشان وارد بکنند و حتی برای کارکنان باید نقاط چرخش استراتژیک را مدیران تشخیص دهند و بنگاه تحت اداره خودشان را از قواعد و سنتهای کهن نجات دهند. باید تفکر استراتژیک از طریق عزم استراتژیک در سازمان نهادینه شود. به جای اینکه ما بخواهیم خودمان را با محیط تطبیق بدهیم در واقع محیط را تطبیق دهیم با آنچه که خودمان میخواهیم.
آنچه که از طریق سازمان یادگیرنده توجیه شده این است که ما بتوانیم فرصتهایی برای توانمندی سرمایههای انسانی ایجاد کنیم تا آنها خلاقیت خود را بروز بدهند. از معجزه کار تیم غافل نباشیم. ما به جای این استراتژی امروز باید مدیریت استراتژی را به کار بریم. باید رویکرد آزمون خطا دنبال شود. ما دیگر نمیتوانیم با رویکرد عقلایی روبرو باشیم و باید وارد تغییر از نوع سوم آن شویم. بعضی وقتها تفاوتها از یک صبح تا ظهر دیگر امکان ندارد. آزمون و خطا هم تکنیکهای خاص خود را دارد.
شما میتوانید به علمیترین شکل ممکن و در سریعترین زمان ممکن برای خودتان به تصمیم برسید و این را بدانیم برنارد شاو میگوید: سرنوشت جهان در دست انسانهای نامعقول است چون انسانهای معقول خودشان را با جهان تطبیق میدهند. ما باید بتوانیم در چارچوب ذهنی مدیران تغییر به وجود بیاوریم.
چندین عامل در مدل اندرسون وجود دارد که او از آنها به عنوان driver یاد میکند که تغییرات را درون سازمان الزامی میکند و معمولاً این درایورها از بیرون سازمان عمل کرده و نتایج بیرون سازمان خودشان را نشان میدهد.
یکی نیروهای محیطی، نیازهای بازار، الزامات کسب و کار، الزامات سازمانی، الزامات فرهنگی، رفتار مدیران و کارکنان و آن چارچوب ذهنی کارکنان و مدیران. اما همه متفقالقولند که آن نقطه اهرمی برای تغییر همان چارچوب ذهنی یا مدل ذهنی است که کارکنان و مدیران دارند که به تبع این چارچوب ذهنی سازمان را شکل میدهد و این چارچوب ذهنی مکانی است که تمام تجارب و واقعیتها و برداشتهای شما آنجا شکل میگیرد.
مهمترین داستان ما این است که به آنچه که داریم ننازیم و فکر کنیم اینها اندوختههایی است که دومی ندارد و اینها را باید به سرعت بزداییم و یاد بگیریم که دوباره یاد بگیریم و یافتههای قبلی را کنار بگذاریم. گرچه تغییر یک فرآیند از پایین به بالاست ولی باید بدانیم که اگر مدیران وارد این تغییر نشوند نمیشود امیدی به این بحث داشت. مدیران باید زنگ بیدار باش را بشنوند و بدانند که کجا باید سازمانشان را از ورطه هلاکت نجات بدهند.
چهار سطح برای مدیران وجود دارد که باید تغییر را حس کنند. ابتدا مدیران باید حس کنند که باید تغییر کنند. این تغییر باید گذشته را نابود کند و بنا را بر روی چیزهای جدیدی گذاشت که شاید به فکر و ذهن کمتر کسی خطور کند. تغییر دگرگون کننده، استراتژیها و اقدامات خودش را دارد و ما نمیتوانیم با استراتژی های تغییر تدریجی به استقبال تغییر دگرگون کننده برویم. آموزش کلاسیک یک استراتژی در تغییر تدریجی است. بحث مهم دیگر این است که تغییر دگرگون کننده چه نیازی دارد؟
من به عنوان مدیر باید شخصاً تغییر کنم باید چارچوب ذهنیام را تغییر دهم و رفتار و شیوه های مدیریتی هم بر این اساس تغییر کند. بحث دیگر بحث تفکر استراتژیک است. در واقع باید ذهن استراتژیک را آماده بکنیم که در محیط جدید کسب و کار بتواند به رقابت بپردازد. آنچه که دیگران نمیبینند و ما به عنوان مدیران باید ببینیم، تفکر استراتژیک است. تفاوت مدیران و نامدیران در همین جا مشخص میشود. اگر ما تدوین استراتژی را به ساز و کار برنامه استراتژیک بسپاریم اشتباه بسیار بزرگی کردهایم که در دهه 80 و 90 بسیاری از سازمانهای بزرگ را به رغم موفقیتهای قبلیشان در کام خودش فرو برد.
باید ذهن مدیران، کارخانه استراتژیسازی باشد و آنها باید تنها به این مقوله فکر کنند. باید برنامههای عملیاتی این تفکر را بریزند و این کار به مشاور سپرده نشود. تحولات قبل از قرن 21 در چارچوب پارادیم بود. یعنی کسی اجازه نداشت از این پارادایم بیرون برود. اما بعد از قرن 21 میتوان گفت تغییرات متوجه خود آن مدل ذهنی است و این را برای خودمان قاعده نکنیم. به هر حال آنچه که ضرورتها ایجاب میکند باید تغییرات متناسبش انجام شود. امروزه بود و نبود سازمانها مطرح است نه سود و زیان. این رویکرد به جای توجه به فرآیندها، متدولوژی را طراحی میکند که برای آمادهسازی ذهن استراتژیهاست.
ما هر کدام منابع کمیابی در بنگاهمان داریم. اگر آن جا که باید، فرصتهای استراتژیک اختصاص ندهیم در واقع جریمهاش، واگذاری میدان به رقیبی است که یاد گرفته از منابع کمیابش روی فرصتهای استراتژیک خودش سرمایهگذاری کند. به هر حال لازمهاش این است که ظرفیت تفکر استراتژیک توسعه پیدا کند و اینجا بحث استراتژیای میشود که سنتز ذهنی خلاقیت و زاییده فکر و اندیشه استراتژیستهاست. تفکر استراتژیک عملاً مجموعهای از الگوها و توصیههای مفهومی را برای ما ایجاد میکند و هر برنامهریزی استراتژیک به طور مکمل آن، برنامههای عملیاتی را.
این موضوع آن قدر اهمیت دارد که معماری مجدد بنگاه را تفکر استراتژیک میگویند. از طریق عزم استراتژیک به جای اینکه ما فکر کنیم که چگونه خودمان را با محیط تطبیق دهیم، محیط را خلق میکنیم، قاعده شکنی میکنیم و آن را جایگزین میکنیم با قواعد عالیتری که برای رقابتمان لازم است.
ما باید فرصتیابی استراتژیک، تشخیص گلوگاهها و عوامل کلیدی موفقیت را بشناسیم. وقتی این گلوگاهها را شناختیم باید یاد بگیریم راهکاریابی کنیم. باید از محیط یاد بگیریم به جای این که به محیط اطلاع بدهیم باید به نیازهای پنهان و برآورد نشده مشتریان جواب بدهیم. اهداف نهایی را مد نظر داشته باشیم و ظرفیتسازی کنیم. برای اینکه مزیتهای رقابتیمان را محقق کنیم و بدانیم که برای رسیدن به یک هدف میتواند چندین راه وجود داشته باشد که در نهایت قرار است در سازمان به یک هدف رسیده شود.
نقطه چرخش استراتژیک و سازمانهای یادگیرنده
بحث دیگر چرخش استراتژیک به عنوان مساله سوم است. مدیران باید بدانند که باید تمام تجارب گذشته را نادیده بگیرند تا بتواند آن نقطه چرخش استراتژیک درست تشخیص داده شود و پیش بروند. بحث دیگر این است که ما سازمان یاد گیرنده را ایجاد کنیم. دو بحث نوآوری و تغییر آن قدر مهم است که ثانیه به ثانیه باید از تغییر حرف زد و ما باید سازمان یاد گیرنده را راه بیندازیم. سازمان یادگیرنده سازمانی است که در آن آموختن، تغییر و نوآوری به یک باور و خواست عمومی تبدیل میشود.
در این سازمان ما یاد میگیریم چگونه یاد بگیریم. بحث کار تیمی است. این را باید جدی گرفت. این که بگوییم در ایران کار تیمی جواب نمیدهد قابل قبول نیست. در همین ایران کار تیمی انجام شده و بسیار جوابهای خوبی داده شده است و اینکه ما یاد بگیریم چگونه در سازمان یادگیرنده از رمز و راز موفقیت و شکست رقبایمان درس بگیریم و آن را در جریان کارمان به کار ببندیم. افراد به سبب داشتن دانش و انگیزهای که دارند دارای قدرت هستند. ما به عنوان مدیران باید زمینه را آماده کنیم که این توان، خلاقیتها و این نوآوریها ظهور و بروز پیدا کند و به این تواناسازی میگویند.
در واقع وظیفه مدیران دادن قدرت نیست، قدرت را هر کسی در هر وضعیتی که هست، دارد چون هم دانش دارد و هم انگیزه و ما باید یاد بگیریم که بدنه سازمانمان را تواناسازی کنیم، اینجا بحث فرآیند تغییر مطرح میشود و هشت بند مطرح است که چگونه ما بتوانیم ضرورت تغییر را دنبال کنیم. باید گروهی از افرادی که بیشتر علاقمندند و اعتقاد به بحث تغییر دارند را به وجود بیاوریم و با آنها تعامل کنیم و باید چشمانداز استراتژیک را طراحی کنیم و اینها اطلاعاتش به افراد منتقل شود.
استراتژی سازمان باید طوری شفاف منتقل شود که کارمند هر سازمانی بتواند استراتژی سازمان را بنویسد یا در یک دقیقه برای شما شفاهاً توضیح دهد. خودمان را میتوانیم ارزیابی کنیم. باید تغییر در درون سازمان مرتباً ترویج داده شود. ارزشی داده شود که کارکنان را تواناسازی کنیم. برترین منطقه رشد کارکنان در نقاط قوت و توانمندیهای آنهاست و نه در کاستیهای آنها. به هر حال فاجعه بزرگ انسانها کمبود تواناییشان نیست بلکه به کار نگرفتن آن است و ما باید نوری به تواناییهای در تاریکی مانده خودمان و همکارانمان بیندازیم.
بحث آخر الگوی نوین مدیریتی است. این الگو در توسعه قابلیتها به سوی سازمانهای یادگیرنده موفقتر عمل میکند. در پذیرش تغییر و تحول، سازمان مشتاقتر است، در استفاده از فناوری اطلاعات ارتباطی مهیاتر و در ارائه راهحلها، نوآورتر و در واکنش به محیط منعطفتر است. در واقع باید یاد بگیریم که چگونه به مجموعه تغییرات پاسخ داده و در تبدیل ایده و عمل سریعتر عمل کنیم.