مدیریت استراتژیک با نگرش کاربردی

گرایش‌های برنامه‌ریزی
در مباحثی که در خصوص هر یک از گرایش‌های رایج در امر برنامه‌ریزی مطرح می‌گردید، متناسب با شرایط زمانی هر یک از دروه‌های مختلف، منجر به گرایش‌های خاصی از برنامه‌ریزی شدند که با عناوین انفعالی1 فعال2، پیش اقدامی3 و تعاملی4 موسومند.
1- گرایش انفعالی یا گرایش به گذشته
افراد و مجموعه‌های با گرایش انفعالی نه از شکل موجود پدیده‌ها رضایت کامل دارند و نه از مسیری که این پدیده‌ها حرکت می‌کنند. به عبارت دیگر وضعیت گذشته را نسبت به حال ترجیح داده و اعتقادشان این است که جریان امور با گذشت زمان بدتر می‌شود. لذا با مقاومت شدید خواستار جلوگیری از اعمال تغییرات و بازگشت به وضعیت سابق خود هستند.
اینگونه سازمان‌ها اگر چه از روش مدیریتی بالا به پایین5 استفاده می‌کنند ولی مکانیزم برنامه‌ریزیشان از پایین به بالا6 است.
در این گرایش با مسائل به صورت جداگانه به صورت سیستمی برخورد می‌کنند بنابراین ویژگی‌های ضروری و بسیاری از ویژگی‌های پر اهمیت بخش‌ها را از دست می‌دهند. این گرایش سه جاذبه با اهمیت دارد:
- احترام به تاریخ، گذشته و میراث
- دوری از تغییر ناگهانی، اختلال و تغییر درک نشده
- احساس امنیت در ثبات و عدم تغییر
2- گرایش فعال
از آن چه موجود است احساس رضایت می‌کنند و علاقه‌ای هم به وضعیت پیشین ندارند و با تغییرات جزیی هماهنگ می‌شوند. هدفشان بقا و ثبات، با حرکت آرام و خزنده است. وضع موجود را با اندکی تغییرات می‌پذیرند و در مجموع فعال‌تر از گرایش پیشین عمل می‌کنند..
3- گرایش پیش اقدامی
در حال حاضر سبک فراگیر مدیریتی گرایش پیش اقدامی است، طرفداران این نوع گرایش پیش اقدامی است، طرفداران این نوع گرایش از بازگشت به وضعیت پیشین یا رضایت دادن به حال، خشنود نیستند. و معتقدند که آینده از حال و گذشته بهتر خواهد بود. بنابراین دوست دارند به تغییرات شتاب دهند و از فرصت‌های ناشی از آن بهره گیرند. سعی می‌کنند بر امواج سوار شده و در جستجوی موج پیشاهنگ هستند تا زودتر از همه به جایی که موج می‌رود برسند. سپس برای خود حقی ایجاد کنند و از هر کسی که دیرتر می‌رسد عوارض بگیرند. به طور کلی گرایش پیش اقدامی ایجاد کننده روحیه استکباری در مجموعه و افراد می‌گردد.
4- گرایش تعاملی
این گرایش از تلاش‌های خودآگاهانه برای تدوین یک روش شناخت مدیریت و برنامه‌ریزی است که ریشه در عصر سیستم‌ها دارد، پیرامون این گرایش اعتقاد دارند که آینده عمدتاً تحت تأثیر آفرینندگی است. لذا مفهوم تعاملی برنامه‌ریزی به عنوان طراحی آینده دلخواه و ابداع راه‌های پدیدآوردن آن حاصل می‌شود.
با عنایت به گرایش‌های برنامه‌ریزی در اینجا می‌پردازیم به موضوع مدیریت استراتژیک که در بردارنده آینده سازمان، همراه با تلاش‌های آگاهانه در گرایش تعاملی قرار می‌گیرد و همزمان با بررسی محیط به دنبال انطباق با شرایط و تغییرات عمل می‌کند چرا که به تغییر استراتژی توانایی انطباق با محیط است و مدیریت استراتژیک، مدیریت کردن بر این انطباق در جهت هدف و رشد و بالندگی همه جانبه است.
واژه‌ها و اصطلاحات
1- مدیریت استراتژیک: مدیریت استراتژیک7 را می‌توان به صورت‌های زیر تعریف کرد: «هنر و علم تدوین، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای جداگانه که سازمان را قادر می‌سازد به هدف‌های بلندمدت خود دست یابد.» در تعریف دیگر اینگونه آمده است: «فرآیند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق ادامه حیات و یا مرگ سازمان می‌گردد.»
همان‌گونه که از تعاریف استنباط می‌شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تأکید می‌شود: هماهنگ کردن مدیریت، بازاریابی، امور مالی، تولید (عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم‌های اطلاعات رایانه‌ای، در بسیاری از دانشگاه‌ها عبارت مدیریت استراتژیک را مترادف با سیاست بازرگانی می‌دانند که در بر گیرنده همه مطالب واحدها و درس‌هایی است که دانشجویان در دوره مدیریت بازرگانی می‌گذرانند
2- استراتژی: ابزاری است که سازمان می‌تواند بدان وسیله به هدف‌های بلند مدت خود دست یابد.
3- نهادی کردن استراتژی، یعنی استراتژی بر زندگی روزمره سازمان اثرگذار باشد.
4- سیاست: ابزاری است که بدان وسیله می‌توان به هدف‌های کوتاه مدت و سالانه دست یافت.
5- مأموریت: پیتر دراکه (پدر مدیریت نوین) می‌گوید طرح این پرسش که فعالیت ما چیست؟ مترادف با پرسش ای سؤال است که مأموریت ما چیست؟ بیانیه مأموریت سازمان جمله یا عبارتی است که بدان وسیله مقصود یک سازمان، از مقصود سازمان مشابه متمایز می‌شود و آن بیان کننده علت وجودی سازمان است و عناصر اصلی تشکیل دهنده بیانیه مأموریت عبارتند از: مشتریان، محصولات یا خدمات، بازارها، فناوری، توجه به بقاء و رشد و سودآوری، فلسفه وجودی، ویژگی‌های ممتاز، توجه به تصور مردم، توجه به کارکنان
6- اهداف: مقصدهایی که سازمان می‌خواهد با وجود و فعالیت خود بدانها دست یابد و نقاطی است که کوشش‌ها معطوف رسیدن به آن است با کارکردهای، روشن‌سازی جهت حرکت، معیار ارزیابی و عامل انگیزش و ویژگی‌های: کمی بودن، ضرب‌الاجل داشتن، داشتن معیار، تمرکز رقابتی داشتن، چالشی و قابل دسترس بودن، به تلاش واداشتن ظرفیت‌ها، داشتن نتایج کلیدی برای هر بخش، مشخص کردن مسئولیت‌ها.
7- چشم‌انداز: چشم‌انداز عبارت است از آینده‌ای واقع‌گرایانه، تحقق‌پذیر و جذاب برای سازمان.
8- فرصت: وجود زمینه یا شاخصی مطلوب در محیط بیرونی سازمان برای انجام کاری یا تحقیق چیزی است که سازمان از طریق بهره‌برداری از آن می‌تواند به نتایج یا عواید قابل توجهی دست یابد.
9- تهدید: برآیند وضعیتی است که عوامل محیطی برخلاف خواسته ما و خارج از کنترل عمل می‌کند و از این حیث روند امور مطلوب ما نیست و احتمال آشفتگی، خطر یا زیان برای ما وجود دارد.
10- قوت: عاملی به عنوان قوت تلقی می‌شود که مزیت رقابت یا مهارت و شایستگی متمایزی برای سازمان باشد.
11- ضعف: یک محدودیت یا کمبود در منابع، مهارت‌ها و توانایی‌ها است که مانع عملکرد اثر بخش سازمان می‌شود.
مراحل مدیریت استراتژیک
1- تدوین استراتژی‌ها، 2- اجرای استراتژی‌ها، 3- ارزیابی استراتژی‌ها. مقصود از تدوین این است که مبانی، اصول، ارزش‌های محوری حاکم در نظر گرفته شوند و در چارچوب آنها چشم‌انداز و مأموریت تعیین گردد و با شناسایی عواملی که در محیط خارجی، سازمان را تهدید می‌کنند یا فرصت‌هایی را به وجود می‌آورند.
فرصت‌ها و تهدیدات خارجی8 از یک سو و از سوی دیگر شناسایی نقاط قوت و ضعف داخلی سازمان9 و با در نظر گرفتن هدف‌های بلندمدت استراتژی‌های گوناگون احصا و پس از ارزیابی آنها، استراتژی‌ها مطرح می‌شوند، عبارتند از: تعیین نوع فعالیتی که سازمان یا شرکت می‌خواهد به آن بپردازد، فعالیت‌هایی که می‌خواهد از آنها خارج شود، شیوه تخصیص منابع، تصمیم‌گیری درباره گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیت‌ها، تصمیم‌گیری در مورد ورود به بازارهای بین‌المللی.
الگوی جامع مدیریت استراتژیک
تعیین این که آیا شرکت بر آن است که در شرکت‌های دیگر ادغام شود یا یک مشارکت تشکیل دهد و شیوه مصون ماندن از حرکات تند شرکت‌های رقیب که در صدد بلعیدن آن برآیند را بدست آورد و الزامات حقوقی، مالی و فرهنگ‌سازی، اجرایی شدن استراتژی‌ها را نیز فراهم نماید.
اجرای استراتژی‌ها ایجاب می‌کند که سازمان هدف‌های میان مدت و سالانه در نظر بگیرد، سیاست‌ها را تعیین می‌کن، در کارکنان انگیزه ایجاد نماید و منابع را به گونه‌ای تخصص دهد که استراتژی‌های تدوین شده به اجرا درآید. اجرای استراتژی‌ها مستلزم داشتن الزامات تحقق، از جمله توسعه فرهنگی و نهادی‌سازی و نهادینه سازی استراتژی است که باعث تقویت آنها شود و یک ساختار کارا و اثربخش پی‌ریزی نماید، تلاش‌های بازاریابی را هدایت کند، بودجه‌بندی کن، برنامه‌های عملیاتی تدارک ببیند، سیستم‌های اطلاعاتی بوجود آورد و از آنها استفاده نماید تا سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید اغلب تدوین استراتژی‌ها را مرحله فکری و نرم‌افزاری مدیریت استراتژیک می‌دانند و اجرای استراتژی‌ها را مرحله عملی و سخت‌افزاری مدیریت استراتژیک می‌نامند. مقصود از اجرای استراتژی‌ها این است که کارکنان و مدیران بسیج شوند و استراتژی‌های تدوین شده را به مرحله عمل درآورند.
در مدیریت استراتژیک، ارزیابی استراتژی‌ها10 آخرین مرحله به حساب می‌آید. مدیران باید بدانند که استراتژی‌های خاص و موردنظر ایشان در چه زمانی کارساز واقع نمی‌شوند، اصولاً ارزیابی استراتژی‌ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد. همه استراتژی‌ها دستخوش تغییرات آینده قرار می‌گیرند، زیرا عوامل داخلی و خارجی به صورت دائم در حال تغییر هستند، برای ارزیابی استراتژی‌ها فعالیت‌های زیر باید انجام شود.
- تعیین شاخص‌های ارزیابی
- بررسی عوامل داخلی و خارجی
- مقایسه، محاسبه و سنجش عملکردها
- تعیین انحرافات
- اقدامات اصلاحی
مرحله ارزیابی را می‌توان ترازویی دانست که در یک کفه آن انتظارات، مأموریت، خواست‌ها، اهداف، برنامه‌ها و در کفه دیگر عملکرد و نتایج حاصل از اجرا قرار دارند. از طریق مقایسه باید میزان انحراف تعیین و در مورد اصلاح آن اقدام شود.
بدان سبب باید استراتژی‌ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی‌تواند موفقیت فردا را تضمین نماید! موفقیت همیشه موجب بروز مسائل جدید و گوناگون می‌شود، سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر می‌شود و یا محکوم به فنا خواهد شد.
آن چه در بحث ارزیابی باید مورد توجه قرار گیرد این است که از ابتدای شروع مراحل مدیریت استراتژیک اقدام‌های ارزیابی و دریافت باز خور جهت اصلاح در هر گام از مراحل سه گانه وجود دارد و مرحله مستقل ارزیابی جهت نظارت و کنترل نتیجه عملکرد با استراتژی‌های تدوین شده است.
چارچوبی برای تدوین استراتژی‌ها:
این چارچوب شامل سه مرحله است؛ مرحله اول تحت عنوان مرحله ورودی است که باید شناخت عوامل با استفاده از تکنیک‌های مختلف مثل، ماتریس ارزیابی عوامل داخلی11. ماتریس بررسی رقابت12، ماتریس ارزیابی عوامل خارجی13 و یا سایر شناخت عوامل صورت گیرد. سپس با استفاده از نتایج حاصل از این مرحله، به مقایسه نتایج بدست آمده با توجه به قابلیت‌ها پرداخت پرداخته شود. در پایان مرحله می‌توان از ابزارهایی مانند ماتریس استراتژی اصلی14، ماتریس داخلی و خارجی15 ماتریس گروه بوستن16 ماتریس ارزیابی موقعیت و اقدام استراتژیک17 ماتریس نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها18 و سایر روش‌های مناسب استفاده کرد و در نهایت مرحله تصمیم‌گیری است. بهترین حالت جهت تصمیم‌گیری استفاده از تجارب است ولی روش‌هایی نیز مانند ماتریس برنامه‌ریزی استراتژیک کمی19 جهت اخذ تصمیم وجود دارد.
بررسی عوامل خارجی و داخلی
1- بررسی عوامل عمده خارجی
هدف از بررسی عوامل خارجی آن است که از فرصت‌هایی که می‌توان از آنها بهره‌برداری کرد و تهدیدهایی را که می‌توان از آنها احتراز نمود از طریق نظارات خبره یک فهرست نهایی تهیه شود. شرکت‌ها باید بتوانند از طریق تدوین استراتژی‌ها در برابر این عوامل به صورت تدافعی یا تهاجمی واکنش نشان ندهند، به گونه‌ای که از فرصت‌های پیش آمده در محیط خارج بهره‌برداری نمایند و اثرات ناشی از تهدیدات بالقوه این عوامل را حذف و یا به پایین‌ترین حد ممکن برسانند.
این عوامل پس از استخراج و نهایی شدن در جدولی به شکل فوق قرار گرفته و ضریب اهمیت، رتبه و نمره نهایی آنها بدست می‌آید تا با استفاده از نمرات عوامل داخلی و خارجی جایگاه استراتژیک شرکت بدست آمده و استراتژی‌های موردنظر تدوین، ارزیابی و انتخاب گردد.
2- فرآیند عوامل عمده داخلی
فرآیند ارزیابی عوامل درونی سازمان درست همانند فرآیند بررسی عوامل خارجی می‌باشد. برای تعیین نقاط قوت و ضعف سازمان با استفاده از نظرات خرگان شرکت فهرستی، تهیه، تنظیم، محاسبه و مشخص می‌گردد.
عدد حاصل از احصای عوامل خارجی و داخلی، ماتریس SWOT سازمان یا شرکت تهیه و استراتژی‌های موردنظر با توجه به عوامل داخلی و خارجی تعیین می‌گردد.
ماتریس نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها20 یکی از ابزارهای مناسبی است که بدان وسیله مدیران و استراتژیست‌ها اطلاعات موجود اعم از ضعف- تهدید، ضعف- ضعف، قوت- تهدید، قوت- فرصت، مقایسه می‌کنند و می‌توانند با استفاده از آنها گونه‌های چهارگانه استراتژی ارائه نمایند. بطوری که از تقاطع قوت- فرصت اهرم‌های نفوذ و گونه‌های استراتژی تهاجمی یا SO را می‌شناسند و از نقاط قوت- تهدید نقاط آسیب‌پذیر و گونه‌های استراتژی رقابتی/تنوع، یا ST بدست می‌آید. تقاطع ضعف- فرصت، محدودیت‌ها را برای تغییر جهت، همراه با گونه‌های استراتژی محافظه‌کارانه یا WO نشان می‌دهد و بالاخره در تقاطع ضعف- تهدید مسائل و مشکلات خود را شناخته و گونه‌های استراتژی دفاعی یا را پیش می‌گیرند.
به طور کلی برای ساختن یک ماتریس SWOT گام‌های زیر باید طی شود:
فهرستی از فرصت‌های عمده در محیط بیرونی سازمان احصا کنید.
فهرستی از تهدیدهای عمده موجود در محیط بیرونی سازمان احصا کنید.
فهرستی از نقاط قوت عمده سازمان تهیه شود.
فهرستی از نقاط ضعف عمده سازمان تهیه شود.
نقاط قوت داخلی و فرصت‌های خارجی را با هم مقایسه کنید و نتایج را به صورت یک به یک، به چند و بالعکس در گروه استراتژی‌های تهاجمی (SO) بنویسید.
نقاط قوت داخلی و تهدیدهای خارجی را با هم مقایسه کرده و نتایج را به صورت یک به یک، یک به چند و بالعکس در گروه استراتژی‌های رقابتی (ST) بنویسید.
نقاط ضعف داخلی و فرصت‌های خارجی را با هم مقایسه کنید و نتایج را به صورت یک به یک، یک به چند و بلعکس در گروه استراتژی‌های محافظه‌کارانه (WO) بنویسید.
نقاط ضعف داخلی و تهدیدهای خارجی را با هم مقایسه کرده و نتایج را به صورت یک به یک، یک به چند و بلعکس در گروه استراتژی‌های تدافعی (WT) بنویسید.
با بدست آوردن موقعیت استراتژیک سازمان، استراتژی‌های موردنظر تعیین و انتخاب می‌شود. آن چه مسلم است این که با توجه به واقعیت‌ها، وجود نقاط قوت، نقاط ضعف، فرصت‌ها و تهدیدها برای برطرف کردن مشکلات، محدودیت‌ها و آسیب‌پذیری‌ها در تمام گونه‌های استراتژیک، استراتژی‌های مناسب و مربوط را طلب می‌کند چرا که این عوامل مربوط به سازمان یا شرکت مورد بررسی است و باید برای برطرف کردن نقاط ضعف و یا کاهش آنها و تبدیل تهدید به فرصت و یا جلوگیری از آسیب رساندن آنها و همچنین بهره‌مندی از فرصت‌ها و قوت‌ها تدابیر و راه‌کارهای لازم را پیش‌بینی نمود و از آنها استفاده کرد. پس لازم است که برای هر کدام از گونه‌های استراتژیکی راه‌کارهای برون رفت از آنها نیز تعیین و توصیه گردد.
در اینجا به منظور شناخت بهتر هر یک از استراتژی‌ها تعریف هر یک از آنها ارائه می‌شود.