ارزش‌های شناخت محیط در تدوین استراتژی

بیان مساله
امروزه هیچ کشوری از نفوذ پیشرفت‌های حیرت‌انگیز فناوری اطلاعات و ارتباطات و بیوتکنولوژی و نانوتکنولوژی مصون نیست. انقلاب جهانی فناوری در دهه‌های اخیر با تغییرات اجتماعی،‌ اقتصادی، سیاسی و فردی در سراسر جهان همراه بوده است. مانند انقلاب‌های کشاورزی و صنعتی در گذشته،‌ این انقلاب فناوری نیز از پتانسیل دگرگون‌سازی کیفیت زندگی و طول عمر، تحول در کار و صنعت، تغییر و تبدیل ثروت، جابه‌جایی قدرت در سطح ملت‌ها و افزایش تنش و تعارض برخوردار است.
دستاوردهای بشر در عرصه‌های مختلف علوم مانند بیوتکنولوژی‌، نانوتکنولوژی، فناوری مواد و فناوری اطلاعات و ارتباطات به شناخت بیشتر بشر از ارگانیسم‌های زنده و چگونگی فعالیت، بهبود و کنترل آن، تولید محصولات، قطعات و سیستم‌های ارزانتر، هوشمندتر، چندمنظوره، سازگار با محیط ‌زیست، تغییر شیوه تولید و.... منجر شده است. رهاورد بشر در دهه‌های اخیر به ویژه شبکه جهانی اینترنت در مقوله فناوری ارتباطات باعث گردیده شیب منحنی رشد علم و فناوری در سالهای اخیر به شدت زیاد و به صورت یک منحنی متمایل به خط عمود تبدیل گردد که نشان از کوتاهتر شدن هرچه بیشتر چرخه زمانی تولید علم است. بنابراین، ما در جهانی زندگی می‌کنیم که ویژگی بارز آن، تغییرات شتابنده و غیرقابل پیش‌بینی بودن آینده است. این ویژگی‌ها، اصول پارادایم نوین مدیریت یعنی مدیریت در محیط پویا و بی‌ثبات و غیرقابل پیش‌بینی را نیز شامل می‌شود.[2]
در دنیای رقابتی امروز، با سرعت روزافزون تغییرات تکنولوژیک، سیستم‌های علم و فناوری بایستی آمادگی لازم را برای پاسخ به تغییرات اقتصادی و اجتماعی داشته باشد. در این میان فرصتی ساختاریافته برای نگاه به آینده و بررسی نقش علم و فناوری در آینده بایستی در هر جامعه‌ای مغتنم شمرده شود. آیا بحث نگاه به آینده براساس ضرورت‌های رشد محیطی، پاسخی به نیازهای بخش مدیریتی کشور است که با هدف روزآمد کردن دانش مدیریت در کشور، سیاستگذاری، تصمیم‌گیری و تدوین راهبرد‌های بلندمدت ملی و فراملی برنامه‌ریزی می‌گردد. برخی معتقدند شاید آینده‌نگری تلاشی سیستماتیک برای بررسی درازمدت آینده علم، فناوری، اقتصاد، محیط و جامعه به منظور شناسایی پدیده‌های نوظهور و حوزه‌های زیربنایی تحقیقات راهبردی است که بیشترین منافع اقتصادی و اجتماعی را دربرداشته باشد.
از این‌رو مدیران، به ویژه مدیران حوزه امنیت ملی کشور بایستی ضمن الزام به تجهیز علم آینده‌شناسی و آینده‌نگری، هنر مدیریت در محیط بی‌ثبات و پویا و چگونگی برخورد با پدیده تغییر و بهره‌برداری از آن را بیاموزند. داشتن نگرش عمیق و ژرف‌نگری از تحولات شتابنده محیطی و کلان‌نگری که حاصل توجه عمیق به آینده است نیاز مدیران کشور است. مدیران قرن بیست و یکم منتظر نمی‌مانند تا فرصت به سراغ آنان برود، بلکه تغییر سکه‌‌ای است که دو رو دارد که یک روی آن فرصت و روی دیگر آن تهدید است. مدیران عصر حاضر بایستی ضمن دارابودن توانایی شناسایی و بهره‌برداری از فرصت‌ها، هنر تبدیل تهدید به فرصت را نیز بدانند. هنر بهره‌برداری از تغییر ناشی از انقلاب فناوری مهمترین هنر مدیران امروز است. همه چیز در جهان در حال دگرگونی و تغییر است.[3]
ضرورت و اهمیت تحقیق
راهبرد، تصور و تجسم آینده‌ای قابل پیش‌بینی است که در اصل،‌ تصویر مطلوب و ذهنی و مورد علاقۀ نظام‌های سیاسی و اجتماعی قلمداد می‌شود و باید وجهۀ عینی، عملی، واقعی و معتبر بیابد و ج.ا.ا. تلاش دارد در قالب برنامه‌های توسعه پنج ساله کشور آن را جامه واقعیت بپوشاند.[4]
برای عبور از دورۀ گذار و رسیدن به «شرایط مطلوب و معهود» همۀ ارکان، دستگاه‌ها و سازمان‌ها نیازمند شناسایی گام‌های بعدی برای حرکت به سوی تعالی و آماده‌سازی سازوکار و زیربسترهای حرکت هستند. حرکت به سمت اهداف چشم‌انداز توسعه کشور نیازمند عزم ملی، آماده‌سازی فکر و ذهن جامعه، فراهم‌آوری سازمان‌ها و بنگاه‌های کارآمد، تشکیل تیم‌های کاری و تقویت نیرو، توان و انرژی فرد فرد و آحاد جامعه است. پیمایش مسیر عقلانی برای رسیدن به اهداف چشم‌انداز،‌ نیازمند به کارگیری توان (دانش، تجربه و مهارت) و ایجاد تمایل (اعتماد به نفس، انگیزش و امید) در ارکان کشور، بسیج منابع و به کارگیری فناوری و تجهیزات فنی است. راهبردهای به کار گرفته در این زمینه در برگیرنده اهداف جمهوری اسلامی طی برنامه‌های توسعه، چالش‌های احتمالی، فرصت‌های پیش‌رو و شایستگی‌های پایه‌ای نظام تلقی می‌‌گردد. راهبرد که تصویری واقع‌بینانه از آینده است.
انگشت اشاره و مسیر ترسیمی انرژی‌دهنده به تلاش‌های مرحله‌ای برای تحقق آرزوهای ملت طی 5 سال آینده است.
راهبردهای ملی، تصور و تجسم آینده‌ای قابل پیش‌بینی است که در اصل، تصویر مطلوب و ذهنی و مورد علاقۀ نظام جمهوری اسلامی قلمداد می‌شود و باید وجهۀ عینی، عملی، واقعی و معتبر بیابد و در قالب برنامه‌های توسعه پنج ساله کشور جامه واقعیت بپوشد.[5]
روش تحقیق
به کارگیری منابع موجود در مسیر تدوین راهبرد کشور در گرو عقلانیت و ادراک کیفی از محیط استراتژی‌ها برای پیمودن این راه پرفراز و نشیب است. انجام تحقیق در پیمایش این مسیر عُقلایی برای رسیدن به اهداف،‌ نیازمند به کارگیری توان (دانش، تجربه و مهارت) و ایجاد تمایل (اعتماد به نفس، انگیزش و امید) در قالب یک روش تحقیق و شناخت کیفی است تا بتواند در پناه آن ارکان کشور، بسیج منابع و به کارگیری فناوری و تجهیزات فنی را فعال سازد.
روش تحلیل
مدیران عالی سازمان‌ها برای عبور از تهدیدها و فراهم‌آوری فرصت‌های نو باید رسالت هر بخش سازمان که علت اصلی و مقصد نهایی و قطعی در تولید محصول کیفی آن سازمان است، را مشخص نمایند. اگر رسالت و مأموریت هر بخش تعیین گردد، در اصل اولویت‌ها، راهبردها، برنامه‌ها و سیاست‌ها هم در همان مسیر تعیین خواهد شد. اما مهم این است که امروز دیگر مدیران نمی‌توانند نگاهی صرفاً آرمانی به راهبردها داشته باشند، لذا این تحقیق با تکیه بر یک روش استقرائی با مشخص نمودن و آماده‌سازی تمامی سازوکارها و اجزاء موثر بر شناخت محیط راهبردی، افق این تحقیق را هدف خواهد گرفت.[6]
اهداف تحقیق
1ـ شناخت نیروهای رقابتی در محیط مورد نظر راهبرد
2ـ شناخت عوامل موثر بر تولید قابلیت و توان تامین و پشتیبانی از عمل راهبردی
3ـ کشف شاخص‌های قابلیت و عناصر قابل بهره‌برداری در محیط
4ـ شناخت توانهای مکمل در محیط خارجی
سئوال تحقیق
مدیران راهبردی در قبال تغییرات شتابنده محیطی چه وظایفی داشته و باید به کدام مبانی در شناخت محیطی توجه نمایند؟ ضرورت شناخت محیط جهت تدوین راهبرد در چیست؟ مدیران در محیطی که متغیرها به صورت غیرخطی بر همدیگر تاثیر می‌گذارند باید به چه اصولی گرایش بیشتری داشته باشند؟
تعریف مفاهیم و اصطلاحات
استراتژی
راهبرد عبارت است از یک طرح همه‌جانبه‌نگر و تلفیقی که نقاط قوت و ضعف سازمان را با فرصت‌ها و تهدیدهای محیطی مربوط ساخته و دستیابی به اهداف اصلی سازمان را میسر می‌سازد. اندروز1 می‌گوید: راهبرد عبارت است از الگوی منظورها، مقاصد، اهداف، خط مشی‌های اصلی و طرحهایی جهت دستیابی به اهداف میتزبرگ2 تعریف کوتاهی راجع به راهبرد ارائه داده است. از نظر وی راهبرد عبارت است از الگوی به جریان انداختن تصیمات در حال حاضر نیز در زبان فارسی واژه راهبرد را از نظر لغوی راهبرد معنی می‌کنند.[7]
مدیریت راهبردی
مدیریت راهبردی عبارت است از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فواید ناشی از به کارگیری راهبردهای مناسب طبق این بیان، یک راهبرد مناسب مطابق با نیازمندی‌های یک سازمان در زمان مشخص تعریف می‌شود.[8]
فرآیند مدیریت راهبردی
فرآیند مدیریت راهبردی یک فرآیندی مستمر چرخه‌ای و پویاست. شالوده این فرآیند را می‌توان تدوین، اجرا و کنترل راهبرد عنوان نمود. هدف از مطرح نمودن وظایف مدیریت راهبردی تحت عنوان یک فرآیند، فرموله کردن این فرآیند و ارائه طریق به مدیران سازمان‌ها برای کامل کردن چرخه مدیریت راهبردی است.
گام‌های مدیریت راهبردی
مدیریت راهبردی شامل شش گام متوالی و مستمر است:[9]
1ـ تجزیه و تحلیل محیطی (Environmental Analysis)
2ـ پایه‌گذاری جهت در سازمان (‌Establish Organizational Direction)
3ـ ‌هدف‌گذاری
4ـ تعیین و تدوین راهبرد (Strategy Formulation)
5ـ اجرای راهبرد (Strategy Implementation)
6ـ کنترل و ارزیابی راهبرد (Strategy Evaluate & Control)
برنامه
برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه‌ریزی است، اما برنامه‌ریزی یک فرایند پیوسته است که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.
برنامه‌ریزی
برنامه‌ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و به هم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه‌ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه‌ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه‌ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود.
برنامه‌ریزی استراتژیک و فرایند آن
فرایند برنامه‌ریزی راهبردی اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصت‌های خارجی آن می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره راهبردی» و تعیین فرصت‌هایی است که سازمان از آنها سود می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیت‌های سازمان با فرصت‌های موجود این فرصت‌ها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات راهبردی اتخاذ می‌گردند شامل (1) محیط عملیاتی سازمان، (2) مأموریت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه‌ریزی راهبردی فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را به کار گرفته و ارزیابی می‌کند.[10]
مأموریت
معادل فلسفه وجودی، ارزش‌ها و به منزله اصول اعتقادی دیرپا و اساسی و چشم‌انداز سازمان است. حکم تصویر زنده سازمان در آینده‌ای تعریف شده را دارد. برای این که یک گروه بتواند بهینه عمل کند، ‌می‌بایست به ارجحیت‌ها، اولویت‌ها، دغدغه‌ها و ذهنیات همگی آنها توجه شده باشد. به عبارت دیگر یک مدیر طراحان راهبردی می‌بایست برای عناصر خود شرایطی را فراهم آورد که افراد بتوانند عقیده‌ها و تصمیمات خود را در مورد ارزش‌ها، مأموریت و چشم‌انداز خود و سازمان با هم مبادله کنند.
هدف
برای کلمه «هدف»1 در متون مدیریتی تعابیر بسیاری وجود دارد تعریف اسکات2 از هدف به شرح زیر است: «اهداف»، بیان کننده منظور3 راهبردها در طرح‌ها و برنامه‌ها هستند. آنها در چارچوب فرایند راهبرد تدوین شده، ایده‌های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. هدف‌گذاری جزء لاینفک یک تدوین راهبرد است، اگرچه ممکن است اهداف به صورت ناآگاهانه تعریف شده باشند.
هدف‌گذاری
اهداف مقاصدی هستند که مدیریت سیستم باید در جهت آنها سازماندهی و حرکت کند. ورودی‌ها، فرایندها و خروجی‌های یک سازمان همگی در راستای رسیدن به اهداف عمل می‌کنند. اهداف مناسب منعکس‌کننده منظور یک سازمان هستند. به عبارت دیگر مستقیماً از مأموریت سازمان منتج می‌شوند.
ادبیات تحقیق
به قول مایکل دل تنها چیز ثابت خود تغییر است. در این میان آشنایی با تئوری‌های اندیشمندان مدیریت به ویژه آنان که در عرصه تغییر صاحب‌نظر هستند در کیفیت هدایت بنگاههای اقتصادی حائزاهمیت است. دو تن از این اندیشمندان و مدیران موفق چارلز هندی و گروه هستند که به ترتیب با بیان تئوری منحنی زیگمایی و نقطه چرخش راهبردی، مدیران را با چگونگی برخورد با پدیده تغییر و مدیریت تغییر با توجه به سمت و سوی آینده کسب و کار آنان می‌سازند. اندی گرو در بیان نقطه چرخش راهبردی معتقد است هر کسب و کار در برخورد با محیط بی‌ثبات در یک دو راهی سقوط، صعود و پیشرفت قرار می‌گیرد.
مشخص کردن راهبرد در اندازه‌های بخش و دستگاه و سازمان به شکل کاملاً روشنی به فرهنگ، ارزش‌ها، باورها و خواسته‌های فرد و سازمان، بستگی دارد. ارزش‌ها و باورهای اساسی آنچه را که درست و یا نادرست، مهم یا بی‌ارزش، زشت یا زیبا هستند تعریف می‌کنند و تصمیم‌ها، رفتارها و الگوهای افراد تحت تأثیر این ارزش‌ها و فرهنگ برخاسته از آن شکل می‌گیرند. بر این اساس بخشی از توان و نیروی «مدیریت راهبردی» باید صرف هماهنگ ساختن راهبردها با فرهنگ عمومی و سازمانی بشود. راهبرد زیرساخت‌های آن نظیر مقاصد، برنامه‌ها و سیاست‌ها در قالب محیط‌های گوناگون از فرهنگ، سیاست، اقتصاد، ‌گروه‌ها، نخبگان و دولت تأثیری می‌پذیرند.
به مفهوم روشن‌تر، تا آرمان‌های بلند در بافت‌ها و قالب‌های سازمانی، عملیاتی، کمی و قابل اندازه‌گیری شکل‌دهی نشوند، حرکت به سوی چشم‌انداز و تسخیر قله‌های معهود شکوه و عظمت، ممکن نمی‌نماید. حرکت از آرمان‌گرایی به عنوان اساس و پایۀ زندگی، به سمت عقلانیت و واقع‌گرایی، به عنوان سازوکار تحقق آرمان‌ها و اهداف، نقطۀ کانونی چالش‌های تحقق راهبرد خواهد بود.
مدیریت راهبردی با تصمیم‌گیری راجع به راهبرد و برنامه‌ریزی چگونگی به اجرا درآوردن آن در ارتباط است و می‌توان سه عنصر عمده برای آن در نظر گرفت. نخست، تجزیه و تحلیل راهبردی که طی آن طراحان راهبردی1 به دنبال درک موقعیت راهبردی سازمان است. دوم، مرحله انتخاب راهبردی است که با فرموله کردن راه‌های عملی ممکن و ارزیابی و انتخاب بین آنها سروکار دارد و در نهایت اجرای راهبرد است که به برنامه‌ریزی و چگونگی اجرای راهبرد برگزیده مربوط می‌شود. هرچند در عمل این مراحل شکل خطی ندارند و در ارتباط با یکدیگر و به موازات هم انجام می‌گیرند. به عنوان مثال ممکن است یک شیوه ارزیابی راهبرد با اجرای آن شروع شود.[11]
اهدافی که به مدیریت کلان در نگاه راهبردی کمک می‌کنند عبارتند از:
ـ دیدگاهی راهبردی در مورد روندهای امور.
ـ درک بهتر از محیط و رقابت حاکم بر آن.
ـ تجربه و درک روش‌های گوناگون مدیریت.
ـ گسترش اخلاق مدیریتی.
به این ترتیب، انتخاب و اجرای راهبرد توأمان صورت می‌گیرد. همچنین احتمال دارد تجزیه و تحلیل راهبردی یک فعالیت مداوم باشد که در نتیجه با اجرای آن تداخل خواهد داشت.
ماهیت راهبرد و تمایزات مدیران برای موفقیت در سیستم‌های برنامه‌ریزی می‌بایست همواره به تمایزهای بین برنامه‌های راهبردی و برنامه‌های عملیاتی توجه داشته باشند. این تمایزها به شرح زیر می‌باشند:[2]
1ـ از آنجا که مدیران ارشد نسبت به مدیران میانی معمولاً درک کلی و بهتری از سازمان دارند و مدیران میانی نسبت به مدیران ارشد از جزئیات عملیات روزمره و سازمان بیشتر مطلع هستند، برنامه‌های راهبردی معمولاً توسط مدیریت ارشد و برنامه‌ عملیاتی توسط مدیریت میانی تدوین می‌شوند.
2ـ برنامه‌ریزی راهبردی در کنار تجزیه و تحلیل آینده مطرح است، در حالی که برنامه‌ریزی عملیاتی به تجزیه و تحلیل عملکرد روزمره سازمان برمی‌گردد، لذا گردآوری داده‌های پایه برای برنامه‌ریزی راهبردی به مراتب مشکل‌تر از گردآوری داده برای برنامه‌ریزی عملیاتی است.
3ـ از سوی دیگر از آنجا که برنامه‌های راهبردی مبتنی بر پیش‌بینی آینده و برنامه‌های عملیاتی مبتنی بر شرایط موجود در یک سازمان می‌باشند، غالباً برنامه‌های عملیاتی نسبت به برنامه‌های راهبردی مشروح‌تر می‌باشند.
4ـ برنامه‌ریزی راهبردی، بلندمدت و برنامه‌‌ریزی عملیاتی کوتاه‌مدت است. به عبارت دیگر برنامه‌ریزی راهبردی در دوره زمانی بلندتری نسبت به برنامه‌ریزی عملیاتی مصداق پیدا می‌کند.
در دنیای امروز، مدیریت خوب لزوماً به معنای مدیریت خوب راهبرد است. برخورداری از بینش راهبردی در رویارویی با مقوله مدیریت و فراگیری آن که چگونه می‌توان ابزار تجزیه و تحلیل راهبردی را در تنظیم و اجرای راهبرد به کار گرفت، ‌مدیران را با چشم‌اندازهای جدیدی برای رهبری سازمان‌های خود مواجه می‌سازد. مسایل مربوط به حرکات راهبردی جدید و پیاده کردن صحیح آنها در داخل سازمان‌ها، اولویت‌های مهمی را در دستور کار مدیران به خود اختصاص می‌دهد. تجزیه و تحلیل راهبردی رسمی و مرور سالانه راهبرد از جمله فعالیت‌های استاندارد در اغلب شرکت‌هایی است که مدیران حرفه‌ای آنها را اداره می‌کنند.
در حال حاضر بخش چشمگیری از ادبیات نوین مدیریت را مفاهیم راهبردی، تفکر راهبردی، روش‌های تجزیه و تحلیل راهبردی و دیگر مباحث مربوط به سازگار کردن عملیات داخلی موسسه با نیازمندی‌های راهبردی، تشکیل می‌دهد. از این روشناخت ماهیت مدیریت راهبردی و اجزای آن برای همه کسانی که می‌خواهند به گونه‌ای قدم در وادی مدیریت گذارند، ضرورت دارد.
استراتژی و محیط
راهبرد تحت تأثیر آرمان‌ها و ارزش‌ها، فرصت‌ها و تهدیدها و واقعیت‌های محیطی است که در قالب برنامه‌ریزی متکی بر تجارب داخلی و خارجی شکل می‌گیرد. بدیهی است حرکت در این مسیر با چالش‌ها و مشکلاتی روبروست که «مدیریت کشور» باید با «مدیریت چالش‌ها» تمامی دستگاه‌های کشور را به صورتی هماهنگ در مسیری واقع‌گرایانه سازمان دهد. بنابراین، راهبرد باید راهنمای «مدیریت چالش‌ها» باشد تا تهدیدها را به فرصت تبدیل کند، به ویژه آن که محیط منطقه‌ای ایران آکنده از رقابت، توسعه بازارها، گسترش تجارت و رواج فنآوری‌های روز است. شرط اصلی و اساسی رسیدن به اهداف راهبردی، انتخاب فرآیند مناسب برای توسعه اقتصادی ـ اجتماعی با رویکردی همه جانبه و بلندمدت است. این امر نیازمند تشخیص و تفهیم شرایط نوین جهانی و روابط امروزین بین‌المللی است.
اگر این شناخت و ادراک نباشد، تشخیص دگرگونی‌ها در ترکیب و روند مناسبات سیاسی ـ اقتصادی جهان و نیز رخدادهای منطقه سخت‌تر شده و نمی‌توان با عبور از تنگناهای ملی زمینۀ رشد و توسعه را هموار کرد. منابع طبیعی و انسانی سرشار ایران، کشور را در مسیر رشد و توسعه در معرض انتخاب‌ها و گزینه‌های گوناگونی قرار می‌دهد که هر یک از گزینه‌ها به طور طبیعی چالش‌های متفاوتی را هم در بردارد. بهره‌برداری از فرصت‌ها و مقابله با تهدیدهای احتمالی موجود در این چالش‌ها در گرو الزامات پیاده‌سازی راهبردهای معینی است که بتواند جامعه ایران را در مسیری روشن و هموار و در راستای تحقق اهداف آرمانی به پیش ببرد. این مسیر، نیازمند توسعه پایدار ملی با رویکرد تعاملی در جهان است.[13]
این مهم در قالب برنامه‌های توسعه فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی به توانمندسازی کشور، دستگاه‌ها و سازمان‌ها خواهد پرداخت تا «دوران گذار» و عبور از شرایط موجود به سمت شرایط مطلوب، به آزمون گذارده شود. عبور از شرایط موجود و حرکت به سوی وضعیت مطلوب نیازمند ساخت و اجرای «راهبرد مناسب» است. این راهبرد در گرو شناخت «وضع موجود» ‌و تعیین اهداف و مأموریت‌ها و بررسی محیط داخلی و خارجی است. در چنین وضعیتی بر اساس مدل زیر عوامل راهبردی خارجی (فرصت‌ها و تهدیدها) و نیز عوامل راهبردی داخلی (نقاط قوت و ضعف دستگاه‌ها) به خوبی شناسایی شده و به شکل هماهنگ و متوازن مأموریت‌ها، اهداف و راهبرد دستگاه‌ها تعیین و با راهبرد نوین از «وضعیت فعلی» ‌به سوی «وضعیت آتی» حرکت خواهند کرد.
گذر از سنت اقتداری به سنت استدلالی
مدیریت مبتنی بر کارکردهای سنتی و منابع طبیعی قدرت‌ساز، در برابر فعالیت‌های نوآورانه و ظرفیت‌های جدی و کارآفرین مقاومت کرده و آنان را در تنگناهای بوروکراسی اداری خسته و فرسوده می‌سازد. تداوم وضع موجود در تدوین راهبردها، با وجود رقابت‌های بسیار سنگین در جهان و رشد پیوسته و پایدار سایر قدرت‌ها و کشورها و ملل، ثبات داخلی، ‌امنیت و اقتدار ملی کشورهای ضعیف را دچار مشکل کرده و تحقق عدالت و توسعه اجتماعی را دور و ناممکن می‌نمایاند. اداراک و فهم شرایط نوین محیطی برای حرکت از وضع موجود و قرار گرفتن در «دوران گذار» با هدف رسیدن به «شرایط آرمانی و مطلوب»، «نیازمند رویکردی راهبردی با شناخت دگرگونی‌ها و روند تحولات» است. این شناخت، صاحبان اندیشه، نخبگان داخلی و فن‌ورزان رشته‌های مختلف را در مسیری قرار می‌دهد که در ترکیبی موزون و مناسب با جامعه و حاکمیت، مهم‌ترین مسایل و تنگناهای امنیت ملی را شناسایی کرده و با انجام اصلاحات مدیریتی و فنی و در تعاملی مؤثر و سازنده در مناسبات محلی و بین‌المللی، کاروان رشد را در هر محیط به حرکت درآورند.[14]
مهم‌ترین محورهایی که برای خروج از وضع موجود و حرکت به وضع مطلوب باید مدنظر قرار گیرد عبارتند از:
1ـ رقابتی دیدن راهبردها
2ـ تدوین برنامه رشد تدریجی در مسیر توسعه پایدار در راهبردها
3ـ فراهم‌آوری شرایط امنیت برای سرمایه‌های اجتماعی،‌ معنوی در جوامع
4ـ تمرکز ارهبردها بر توسعه دانش و دانایی محوری در هر حوزه
5ـ تعامل سازنده و مؤثر با محیط‌های پیرامونی
6ـ بومی‌سازی راهبردها بر مبنای توسعه فرهنگی و امنیت اجتماعی
7ـ اصلاح ساختارهای تصدی‌گری
8ـ توجه راهبردی به امر آموزش و بهسازی نیروی انسانی
9ـ نگرش به اصلاح قوانین و مقررات و استانداردسازی راهبردها و رویه‌ها
10ـ راهبردهای امنیت‌ساز در امکان تحرک و فعالیت عموم و خصوص
الگوی ترکیبی برای بهره‌گیری از «عقلانیت ابزاری سودمحور» و منفعت‌گرای امروزین جهان که در قالب «واقع‌گرایی» ‌و نظم و انضباط ‌نوین رخ نموده است با «عقلانیت ارزشی» و اخلاقی بومی که برخاسته از مفاهیم اساسی، باورها، ارزش‌ها و جهان‌بینی مکتبی و آموزه‌های ملی و مسلکی است و در قالب «آرمان‌گرایی» تجلی می‌نماید، می‌تواند الگوی تلفیقی و نوینی را برای مدل برنامه‌ریزی راهبردی فراهم آورد که متناسب با شرایط «دوران گذار» کشورها باشد. این دوران، ‌دست و پنجه نرم کردن با چالش‌ها و مرحلۀ ایجاد تغییرات بنیادین در ساختار و رفتار دستگاهها و سازمان‌ها است. چالش‌های این مرحله می‌تواند فرصت‌ها و تهدیدهای فراوانی پیش روی کشورها قرار دهد و دوران آمادگی و توانمندسازی را همانند «کارگاه آموزشی» ‌در سراسر کشور مفید و قابل آموزش بسازد.
چالشهایی همچون:[15]
1ـ چالش جهانی شدن و جهانی‌سازی
2ـ چالش اقتدار و دموکراسی
3ـ چالش‌گذار شور و شوق به شعور ساخت یافته
4ـ چالش آرمان‌گرایی و واقع‌گرایی
5ـ چالش مدیریت نوین و مدیریت سنتی (نگاه نظام‌مند و نگاه مکانیکی)
6ـ چالش رقابت و همکاری محلی و منطقه‌ای
با توجه به تلاطم‌های محیطی، توسعه علوم و فنآوری، دگرگونی‌های فن شناختی و تأثیر آنها بر نظام و نهادهای مسؤول در کشورها، نخستین قدم،‌ تبیین مبانی نظری مشترک و ادبیات متفاهم در حوزه‌های راهبردی، پشتیبانی و اجرایی است. قدم بعدی در این مسیر تبیین شاخص‌ها و شناسایی مزیت‌های نسبی هر کشور و قابلیت‌های دستگاه‌های اجرایی در درک و پیاده‌سازی راهبردهاست.
گام سوم، ساماندهی و طراحی ساختارها و گام چهارم، تقسیم کار ملی میان بخش‌ها، با توجه به سیاست‌ها و راهبردها است. گام پنجم، طراحی یک سیستم نرم‌افزاری است که بتوان قابلیت‌ها و نیازها را در یک شبکه ملی به صورت روزآمد نگهداری کرده و مورد استفاده قرار داد. این حرکت سراسری و ملی نیازمند طراحی مدلی است که الگوی مناسبی برای «یکپارچه‌سازی مدیریت راهبردی» در دنبال نمودن اهداف هر سازمان باشد.
بررسی تاریخی و راهبردشناسی در محیط آشوب
بدیهی است بهره‌گیری از «دانش مدیریت راهبردی» برای شناخت وضعیت موجود، طراحی ساختار کلان نظام توسعه و تعیین راهبردها و رویکردها و برنامه‌های عملیاتی و اجرایی می‌تواند بسیار مؤثر و کارساز باشد. این حرکت سراسری نیازمند سیستم‌های پشتیبانی نرم‌افزاری و سخت‌افزاری، ساختار، وظایف و اختیارات حوزه راهبردی، اولویت‌ها، جهت‌گیری‌های کلی نظام و باید و نبایدها و خط‌مشی‌های اصولی است. بر این مبنا، راهکار اصلی، استفاده تلفیقی از روش‌های کنترل کلاسیک، نگرش و مدیریت راهبردی و الگوی مبنا و توسعه فرآیندها و مدیریت دانش می‌باشد.
امروزه تمامی نظام‌ها تحت تأثیر شدید تغییرات محیطی هستند و هرگونه تحول در نظام‌های اقتصادی، سیاسی،‌ اجتماعی و فرهنگی و همچنین تحولات فناوری و تغییر در ابزارها و روش‌ها به سرعت سیستم‌ها را تحت تأثیر قرار می‌دهند. برخی از اندیشمندان معتقدند که دولت‌ها از دهۀ 90 به بعد، بدون توجه به مسائل راهبردی قادر به ادامه حیات و اجرای رسالت و مسؤولیت‌های خویش نبوده‌اند و کسانی که به این مهم توجه نکرده‌اند از قافله عقب مانده‌اند.
استفاده از روش «مدیریت راهبردی» در مدل‌های تدوین راهبرد به ما کمک می‌کند تا با استفاده از تکنیک‌های شناخت راهبردی، نقاط قوت و ضعف درون نظام و هم‌چنین فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی آن را در چهارچوب مؤلفه‌های مدل در شرایط موجود و مطلوب شناسایی کرده و سپس با بررسی و تبیین وضعیت راهبردی موجود،‌ راهکارهای برون‌رفت از آن را از طریق تعیین اولویت‌ها و ارایه چشم‌انداز مناسب، راهبردها و برنامه‌های عملیاتی مشخص کنیم.
توسعه فرآیندها
کشورها، سازمان‌ها و دستگاه‌ها برای بقاء در جهان امروز، باید ضمن قرار گرفتن در مسیر تلاطم‌های محیطی، در وضعیت خود بازاندیشی کرده و فعالیت‌های خود را بر محور «فرآیندها»‌ مورد سازماندهی مجدد قرار دهند. یعنی هر سیستمی برای حفظ بقاء و سازگاری با تلاطم‌های محیطی دائماً باید به توانمندسازی و انسجام درونی پرداخته و ساختار و رفتارهای خود را متناسب با شرایط محیطی و نیازمندهای‌های مردم خود تنظیم نمایند.
کاربرد روش توسعه فرآیندها در مدل، چگونگی اخذ اطلاعات لازم از محیط و پالایش آنها و انتقال اطلاعات مناسب در سراسر کشور را متناسب با سطوح و اصول و مبانی حاکم و شناخت وضع موجود و وضع مطلوب مورد بررسی قرار داده و با تجزیه و تحلیل منطقی اطلاعات، توانمندسازی و انسجام‌دهی درونی را جهت دگرگونی در تغییر فرآیندها و رفتارهای مورد نیاز فراهم می‌آورد. این عامل باعث حساس شدن مجموعه سیستم نسبت به شناخت چشم‌انداز آینده و بازاندیشی و تجدیدنظر در راهبردها، اهداف و اولویت‌های آینده در حین اجرای برنامه‌ها می‌گردد و کشور را با راهبردی منطقی از وضع موجود به سمت وضع مطلوب رهنمون می‌سازد.[16]
تدوین استراتژی
بیشتر برنامه‌ریزی‌ها براساس دیدگاه عُقلایی، دارای شکل «آرمان‌ها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ ‌منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدل‌ها، ابتدا آرمان‌ها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرح‌ها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام، برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاست‌ها، نگرش‌ها، دیدگاه‌ها، ساختارها، نظام‌ها و... عواملی هستند که بر آرمان‌ها و اهداف برنامه‌ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند.
برنامه‌ریزی در شکل عُقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه‌ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه‌ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه‌ریزی سنتی که در آن آرمان‌ها و اهداف تعیین می‌شوند، هدف برنامه‌ریزی راهبردی، تبیین و تدوین راهبرد است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه‌ریزی سنتی و برنامه‌ریزی راهبردی را به کار برد.[17]
مدیریت راهبردی
از لحاظ مفهومی راهبرد و استراتژی با درک تحول در تئوری‌های مدیریت همگامی دارد. مسایلی از قبیل برنامه‌ریزی سازمانی تولید، رفتار، بهبود محیط کار، نقش گروه‌های غیررسمی در بازدهی کار، مدل‌های کمّی تصمیم‌گیری و غیره. لیکن هرگز فضای حاکم بر جامعه، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی مدیران تحول‌ساز نبوده است. زیرا بزعم آنان محیط از ثباتی نسبی برخوردار بود و چنین نیازی هم احساس نمی‌شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده‌ای در جهان اتفاق افتاد. لذا تغییرات و دگرگونی‌های سریع و پیچیده جامعه و تأثیر آن بر رشد و توسعه شرکت‌ها موجب شد که مدیران توجه خود را به محیط سازمان معطوف گردانند و مفاهیمی مانند سیستم، ‌اقتصاد، برنامه‌ریزی، بلندمدت، راهبرد و فرایند مدیریت راهبردی مورد توجه صاحب‌نظران مدیریت قرار گیرد.
این مفاهیم و نظریات پاسخ علم مدیریت به دگرگونی و تغییرات وسیع اقتصادی و اجتماعی بود. توجه به محیط، آگاهی از تاثیر متغیرهای محیطی و ارائه چشم‌اندازی از فعالیت آینده برای سازمان‌ها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می‌کند. وجود عدم قطعیت‌های محیطی1 در مسایل تدوین استراتژیی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمان‌ها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم‌گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده، توجه به استفاده از مدل مدیریت راهبردی را افزون‌تر می‌کند.
بررسی و تحلیل ارزش‌های شناخت محیطی
اکنون مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. سه مبنای اساسی در همین راستا «ماموریت سازمانی»2، «چشم‌انداز سازمانی»3، «ارزشهای سازمانی»4 می‌باشند. این سه مفهوم به منزله اتصال‌دهنده عناصر سازمانی بوده، بیانگر ماهیت، چگونگی و نحوه جهت‌گیری‌های سازمانی هستند.
طراحان راهبردی پس از تجزیه و تحلیل محیط، تعیین جهت‌گیری سازمان و تعریف مأموریت، ارزشها، چشم‌انداز و اهداف سازمانی، آماده تعیین راهبرد می‌شوند. تعیین راهبرد عبارتست از فرآیند تعیین زمینه‌های عملکرد مناسب جهت دستیابی به اهداف هر سازمان در راستای مأموریت و فلسفه وجودی سازمان به عبارت دیگر راهبردها می‌بایست تحلیل‌های محیطی را منعکس کرده و منتج به رسیدن به مأموریت و اهداف سازمانی شوند. روش‌ها و مدل‌های تعیین راهبرد به تبع مدیریت راهبردی، از یک تکنیک و دستورالعمل خاص پیروی نکرده، هر یک حاوی یک مفهوم و یک بینش هستند.
در این راستا مدل‌های برنامه‌ریزی راهبردی بسیاری موجود می‌باشند که انتخاب آنها با توجه به ماهیت و کارکرد و رفتار هر نهاد یا سازمان و شرایط محیطی صورت می‌پذیرد. بنابراین می‌توان ادعا کرد که در هر نهادی که مدیریت راهبردی پیاده شده است، یک مدل برنامه‌ریزی راهبردی منحصر به فرد به کار رفته است که در آن عملاً از یک یا چند مدل برنامه‌ریزی راهبردی کلاسیک استفاده شده است.[18]
بسترسازی و اجرای راهبردها
بسترسازی و اجرای راهبردها پنجمین مرحله از فرایند مدیریت راهبردی است که راهبردهای تدوین شده را به مرحله اجرا می‌گذارد. اما بسترهای کارآمدی که مدیران بنا نهاده‌اند، بدون یک اجرای منظم و برنامه‌ریزی شده عملاً بی‌فایده است. جهت اجرای موفقیت‌آمیز راهبردها به چهار مهارت بنیادین نیاز است:[19]
1ـ مهارت تعامل1: که عبارتست از توانایی اداره و مدیریت منابع انسانی طی اجرای راهبرد. مدیرانی که ترس‌ها و ناامیدی‌‌های سایرین در رابطه با اجرای یک راهبرد جدید را درک می‌کنند، آمادگی این را دارند که بهترین اجرا کننده باشند. این مدیران تأکیدشان بر منابع انسانی و گفتگو برای یافتن بهترین روش به اجرا درآوردن راهبرد است.
2ـ مهارت تخصیص1: که عبارتست از توانایی تهیه و تدارک منابع ضروری برای اجرای یک راهبرد. مجریان موفق راهبردها دارای استعداد زیادی در برنامه‌ریزی امور، بودجه و درک فضا، مکان و زمان تخصیص سایر منابع بحرانی می‌باشند.
3ـ مهارت نظارت2: که عبارتست از توانایی استفاده از اطلاعات برای مشخص کردن این امر که آیا مانعی بر سر اجرای راهبرد به وجود آمده است یا خیر؟ مجریان راهبردها در صورتی موفق می‌شوند که سیستم‌های بازخورد اطلاعاتی به وجود آورند و پیوسته از وضعیت اجرای راهبردها گزارش بگیرند.
به طور کلی، اجرای موفقیت‌آمیز یک راهبرد نیازمند افراد کارآمد، تخصیص منابع مورد نیاز، نظارت بر روند اجرا و حل به موقع مشکلات برخاسته، طی اجرا، می‌باشند. شاید بتوان گفت که تجربه ثابت کرده است که دانستن این که چه افرادی می‌توانند مشکلات را حل کنند و قادرند به محض بروز مشکلات به رفع آنها بپردازند، از مهمترین ضروریات می‌باشد.
اگر بخواهیم در همه کارها قوی باشیم، در هیچ کاری قوی نخواهیم بود. این اصل ناشی از محیط رقابتی و محدودیت است و اصولاً راهبرد زاییده این دو عامل است. روند تکامل راهبرد در بستر رویکردهای مختلف تحقق یافته است و رویکرد راهبرد را حاصل یک فرایند تحلیلی و قاعده‌مند می‌دانند. درون مایه اصلی این روشها تنظیم عوامل درونی (نقاط ضعف، نقاط قوت) و عوامل بیرونی (فرصتها و تهدیدها) به منظور بهره‌مندی از منابع نهفته در فرصت‌ها (یا اجتناب از زیان‌های نهفته در تهدیدها) است و این استنباط دو رویکرد اقدام را در مردان راهبردی توصیه می‌کند. نخست رویکرد تجویزی است که ذهن انسان را در قالب یک فرایند گام به گام به پیش می‌برد و این خود مانع بزرگی برای پرواز ذهن به اوج خلاقیت‌ها می‌باشد.
طرفداران رویکرد توصیفی، شیوه تحلیلی در تدوین راهبرد را مردود دانسته و بر این باورند که فرایندهای گام به گام از پیش تعریف شده نمی‌توانند ما را به تصمیمات درست راهبردی هدایت کنند. دوم رویکرد چندگانه است که یک راهبرد بدیع، خلاق و اثربخش الزاماً از روش‌های قاعده‌مند و توصیفی حاصل نمی‌شود. «گری هامل»5 توصیه اساسی را در فراهم کردن زمینه خلق راهبرد اثربخش پیشنهاد می‌کند: پیشنهادهای جدید، گفتگوهای جدید، احساسات جدید، دیدگاه‌های جدید و تجارب جدید.
راهبرد به دو بخش اصلی تفکیک می‌شود: فرصت‌یابی راهبردی، راهیابی راهبردی. فرصت‌یابی راهبردی معمولاً از ملحاظه یک پدیده آغاز شده و به درک فرصت‌های راهبردی می‌انجامد. در راهیابی، راهکارهای راهبردی برای دستیابی به منافع راهبردی مشخص می‌شود. برای راهیابی راهبردی دو رویکرد کلی وجود دارد: قاعده‌روی و قاعده‌شکنی. قاعده‌روی به تلاش برای یافتن راهکارهایی اطلاق می‌شود که بر مبنای قواعد حاکم شکل گرفته‌اند. در رویکرد قاعده‌شکنی، برای حل گلوگاه راهبردی، تغییر قواعد موجود به قاعده‌ای که شانس استفاده از فرصت را برای سازمان افزایش دهد مورد توجه قرار می‌گیرد. راهبرد برنامه نیست ولی برای ظهور، رشد و اثربخشی نیازمند برنامه است.
هیچ سازمانی را نمی‌توان صرفاً‌ با راهبرد اداره کرد. برنامه‌ریزی، زیربنای ادارۀ سازمان‌ها است. «راهبرد» و «برنامه» دو ابزار مدیریتی مکمل یکدیگر هستند. ساختار تحلیلی راهبرد از سه بخش اصلی تشکیل می‌شود: فرصت‌یابی راهبردی، تحلیل گلوگاه، راهیابی راهبردی. این ساختار روند تکوین راهبرد را بیان می‌کند. در رویکرد راهبرد اثربخش، هیچ الگوریتمی برای دستیابی قطعی به یک راهبرد وجود ندارد. در عوض این ایجاد بصیرت نسبت به چگونگی تکوین راهبرد است که طراحان راهبردی را در جهت بهره‌برداری از تفکر راهبردی خود هدایت می‌کند.
اصول برشمرده شده، مزایایی را برای تفکر راهبردی و تعهد عمیق به فرایند آن قایل است، از جمله تفکر و تعهد راهبردی:[20]
1ـ سطوح مختلف مدیریت سازمان را در تعیین اهداف، هدایت و راهنمایی می‌کند.
2ـ شناسایی و پاسخ‌گویی به موج تغییرات، فرصت‌های جدید و تهدیدات در حال ظهور را تسهیل می‌کند.
3ـ منطق مدیریت را در ارزیابی نیاز به سرمایه و نیروی کار تقویت می‌سازد.
4ـ کلیه تصمیم‌گیری‌های مدیران در زمینه راهبرد را در کل سازمان هماهنگ می‌نماید.
5ـ سازمان را قادر می‌سازد که موقعیت واکنشی1 خود را به وضعیت کنشی و آینده‌ساز2 تبدیل کند.
6ـ مزایای فوق به سازمان‌ها توانایی آن را می‌بخشد که به جای آن که صرفاً پاسخگوی نیروهای رقابتی بوده و در مقابل شرایط متغیر حاکم بر خود واکنش نشان دهند،‌ خود بر آنها تأثیر گذارند.
بنابراین، در جهان امروز، آینده‌پژوهی و آینده‌نگری یک ضرورت است. پیش‌بینی می‌گردد که در هزاره سوم، زمینه برای مطالعات آینده‌نگر و آینده‌پژوهانه افزایش پیدا کند و اندیشمندان احساس می‌کنند که گویی یک جاذبه مغناطیسی، تحولات پیرامون آنها را به سمت آینده سوق می‌دهد. محورهای دانش آینده‌نگری و آینده‌پژوهی عبارتند از:
1ـ پایش الگوهای نوظهور.
2ـ برون‌یابی مانند تحلیل روند فناوری ـ تحلیل فیشر ـ تحلیل گومپرز.
3ـ تحلیل‌های چرخه‌ای مانند تحلیل تشابه ـ تحلیل روند تاخیری ـ ماتریس‌های ریخت‌شناسی.
4ـ تحلیل هدف مانند تحلیل محتوی ـ تحلیل پروانه‌ای عوامل.
5ـ همگرایی شهودی مانند پیمایش دلفی و کنفرانس گروه اسمی.
تجزیه و تحلیل محیطی
عبارت است از مطالعه محیط سازمان در راستای شناسایی عوامل محیطی که بر عملکرد سازمان تاثیر به سزایی دارند. هدف از تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی و شناخت عواملی است که به نوعی بر فعالیت و عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارند. این عوامل گاهی با محیط داخل سازمان ارتباط پیدا می‌کنند و گاهی به محیط خارج از سازمان مربوط می‌شوند. بر این اساس می‌توان گفت محیط سازمانی در برگیرنده تمامی عواملی است که فعالیت مؤسسه را به هر طریق تحت تأثیر قرار می‌دهند. مدیران هر از چندگاه به منظور درک بهتر رویدادهای درون‌سازمانی و برون‌سازمانی از یک‌سو و افزایش تناسب راهبردهای اتخاذ شده با محیط سازمانی از سوی دیگر، اقدام به تجزیه و تحلیل محیطی می‌نمایند.
محیط سازمانی معمولاً در سه سطح عمومی، عملیاتی و درونی دسته‌بندی می‌شود.
1. محیط عمومی1، در برگیرنده عوامل اجتماعی، عوامل اقتصادی، عوامل سیاسی، عوامل قانونی و عوامل تکنولوژیک (روش‌ها، فنون و ابزارهای تولید کالا و خدمات) می‌باشد. عوامل مذکور تأثیر قابل ملاحظه‌ای بر فعالیت و نحوه مدیریت سازمان دارند. به دلیل اهمیت این عوامل گاهی تلقی نادرستی از تعریف محیط سازمانی به چشم می‌خورد و آن پندار ناصحیح، مساوی دانستن محیط عمومی با محیط سازمانی است.
2. محیط عملیاتی2، سطحی از محیط بیرونی سازمان است که تأثیرات آنی و شدیدی بر عملیات و نتایج فعالیت هر نهاد دارد. رقبا و عوامل رقابتی، نیروی کار، عرضه‌کنندگان منافع مورد نیاز سازمان و عوامل بین‌المللی از مهمترین مؤلفه‌های این محیط به شمار می‌روند.
3. محیط درونی3 عوامل و مؤلفه‌های داخل سازمان را در برمی‌گیرد. ساختار سازمان و عملکرد آن در مقابل چالش‌ها و فرصت‌ها، چگونگی راهبردهای سازمانی جهت حفظ حامیان کنونی و جذب مخاطبان بالقوه، موقعیت پیش برنده سازمان به منظور انجام عملیات روزمره سازمان از جمله مؤلفه‌های محیط دورنی به شمار می‌روند. در مطالعه محیط درون سازمانی، پس از بررسی و شناخت عوامل تأثیرگذار بر فعالیت سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان در زمینه‌های مختلف و ابعاد گوناگون تعیین می‌شود و در مطالعه محیط برون سازمانی، شناسایی فرصت‌ها و تهدیدهای محیط بیرون سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد. این مطالعه، شناخت راهبردی یا شناخت راهبردی نام دارد و براساس این شناخت میزان تحقق اهداف تعیین شده مشخص خواهد شد.
تجزیه و تحلیل محیطی در سازمان‌هایی که فرآیند راهبردی در آنها به اجرا درآمده است، هدف دیگری را دنبال می‌نماید. تجزیه و تحلیل محیطی در این سازمان‌ها به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و افزایش تناسب راهبردهای اتخاذ شده با محیط سازمانی انجام می‌گیرد.[21]
در سیر تدوین راهبرد، راهبرد یا راهبردهای نهایی از فرایندی ناشی می‌شود که شناخت و ارزیابی محیط (داخلی و خارجی) جان‌مایه اصلی آن است، به عبارت دیگر نمی‌توان تا ارزیابی درستی از شرایط دو محیط داخلی و خارجی در مؤلفه‌های مختلف آن (سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، نظامی و امنیتی) نداشت به تدوین راهبرد پرداخت.
علاوه بر این، تعیین راهبرد به تنهایی بی‌معناست. اولا این راهبرد باید سایه‌ای از سیاست‌های کلی، اهداف و سندهای بالادستی باشد و ثانیا برای تحقق آن، سیاست‌هایی تعریف و اجرا شوند که دقیقا در راستا و تصویری از آن باشند.
مدیریت عوامل محیطی
محیط خارجی بر شیوه کارکرد دولت و پدیده عدم اطمینان که مدیریت با آن روبرو می‌شود اثرات شدید دارد. معمولاً سازمان‌ها به صورت سیستم‌های باز اجتماعی هستند. بیشتر آنها با صدها عامل خارجی سروکار دارند. تغییر و پیچیدگی محیط نقش بسیار مهمی در طرح‌ریزی و عمل دولت‌ها دارند. منشأ بیشتر فعالیت‌ها و تصمیمات، محیط خارجی است.
محیط‌های داخلی و خارجی، از نظر عدم اطمینان و وابستگی به منابع، متفاوت‌اند. عدم اطمینان نتیجه دو بعد پایدار ـ ناپایدار و ساده ـ پیچیده‌ بودن محیط است. کمبود مواد و منابع مالی باعث وابستگی دولت به منابع خارجی می‌شود. در ادامه به تبیین وابستگی سازمان به منابع و راهبردهای ایجاد رابطه سازمانی مطلوب برای تامین منابع کمیاب پرداخته می‌شود.[22]
وابستگی به منابع
یکی از جنبه‌های رابطه بین دولت‌ها و محیط خارجی، نیاز به مواد و منابع مالی است. منابع ارزشمند در محیط کمیاب است و دولت برای بقا با ادامه حیات خود به منابع ارزشمند نیاز شدید دارد. تحقیقی در این زمینه انجام شده که آن را «دیدگاه وابستگی منابع» نامیده‌اند. معنی عبارت وابستگی به منابع این است که دولت به محیط وابسته است ولی همواره تلاش می‌کند تا این منابع را تحت کنترل خود درآورد و بدین‌وسیله میزان وابستگی خود را به پایین‌ترین حدممکن برساند.
قدرت و وابستگی
داشتن روابط رسمی با سایر دولت‌ها باعث می‌شود که مدیران با معمای بسیار مشکلی روبرو شوند. بسیاری از دولت‌ها برای تامین منابع با سایر دولت‌های قوی ارتباط برقرار می‌کنند تا از میزان ضربه‌پذیری خود بکاهند. ولی، از سوی دیگر مایلند که عدم وابستگی، خودمختاری و استقلال خود را به حداکثر برسانند. داشتن رابطه بین دوولی مستلزم هماهنگی است و امکان دارد که این‌گونه ارتباطات آزادی عمل دولت‌ها را (از نظر تصمیم‌گیری) بکاهد، زیرا در چنین حالتی به هنگام تصمیم‌گیری باید به نیازها و هدف‌های سایر دولت‌ها هم توجه کنند. بنابراین، یک دولت در اثر ایجاد رابطه با سایر دولت‌ها و تأمین منابع، مقدار زیادی از خودمختاری خود را از دست خواهد داد. وابستگی به منابع مشترک باعث بالارفتن قدرت دولت‌های دیگر می‌شود. اگر سازمانی برای تامین منابع ارزشمند، به دولت‌های دیگر وابسته باشد، آن دولت‌ها می‌توانند بر فرایند تصمیم‌گیری مدیریت اعمال نفوذ کنند.
کنترل کردن منابع
دولت‌ها در واکنش به نیازهای خود می‌کوشند تا بین استقلال و داشتن رابطه بین دوولی نوعی تعادل برقرار کنند. آنها از طریق اقداماتی که در جهت تغییر دادن و تحت اداره و کنترل خود درآوردن سایر دولت‌ها انجام می‌دهند می‌کوشند تا چنین تعادلی را به وجود آورند. دولت برای حفظ بقای خود می‌کوشد تا به عوامل محیطی دست یابد و آنها را تغییر دهد یا تحت کنترل خود درآورد. دولت‌ها، برای کنترل عوامل محیطی یکی از این راهبردها را به اجرا در‌می‌آورند:
1ـ ایجاد رابطه مطلوب با عوامل اصلی محیط
2ـ تغییر دادن عوامل حاکم بر محیط.
استراتژی در آیینه‌ی مصالح عمومی و منافع ملی
وجود برداشت‌های روشن و منسجم از مصالح عمومی و منافع ملی بهترین معیار را برای تدوین راهبرد به دست می‌دهد. در این‌جا این پرسش مطرح است که آیا تعریفی هماهنگ از مصالح عمومی و منافع ملی نزد تصمیم‌گیران و سیاست‌گذاران وجود دارد که همگی بر شالوده‌ی آن به سامان و سازمان زندگی اجتماعی بپردازند؟ این سوال نیز پیش‌روست که نزد عامه مردم مصالح عمومی و منافع ملی حاوی چه معنایی است؟ نیل به وضعیت اخیر البته خود مستلزم بسط و توسعه‌ی اندیشه و نهادهای علمی و راهبردی و تصمیم‌سازی است. تعریف و تدوین مصالح و منافع ملی عرصه را بر شکل‌گیری مرجعیت‌های پایدار و هماهنگ راهبردی می‌گشاید.
استراتژی و مرجعیت امنیت
اقدام به عمل در بخش‌های مختلف وابسته به اقتدار عمومی و اعمال و پیاده‌سازی راهبردها، متاثر از بازنمایی‌ها و برداشت‌های شکل گرفته از واقعیت است که همان‌گونه که گفته شد مرجع امنیت نام دارند. مرجعیت امنیت حاکی از ارزش‌های اساسی جامعه و ترسیمی از بحث مشروع برای دیگران است. هماهنگی بخش‌ها در مرجعیت و تدوین راهبرد، ارتباط نظام‌مند میان آن‌ها را ایجاب می‌کند. در فقدان چنین ارتباطی فعالیت یک بخش در تعارض با اهداف بخش دیگر قرار می‌گیرد. تعارض مرجعیت در سطوح مختلف اصلی، بخشی و کارکردی، هنگامی شگفت‌آور می‌شود که در درون یک بخش مشاهده شود. بازتاب مرجعیت کلی و مبادی ارزشی آن در ایران معاصر را در قوانین اساسی و سند چشم‌انداز باید جست‌و‌جو کرد.[23]
گردش نوسازی در راهبردها
عرصه تدوین راهبرد را نمی‌توان خشک و در تعارض یا تغییر و تحول تصور کرد. مشاهده دولت در عمل و بررسی تاثیرات آن، از یک‌سو، و تحول سیاسی اجتماعی از سوی دیگر، به طور طبیعی، تبدیل و تغییر ارزش‌های مرجع تدوین راهبرد را به دنبال خواهد داشت و ضرورت باز تدوین سیاست‌های آن را آشکار می‌سازد. اگر یک نگرش عقلانی را به عنوان مبنای تدوین استراتژی مورد نظر قرار دهیم، فرآیند نوسازی در تدوین راهبرد ناگزیر در برگیرنده مشخصه‌های زیر خواهد بود:
1ـ خاستگاه نوسازی در راهبرد‌سازی نگاه به آینده است. تحول در محیط جهانی همواره پرسش از خود و جایگاه خود در میان دیگران را نو می‌کند و پاسخ به این پرسش براساس تعریفی روشن از مصالح عمومی و منافع ملی، بازتدوین مرجعیت‌های کلی و بخشی را به دنبال خواهد داشت.
2ـ واسطه‌ها که نقشی اساسی در تعریف مرجع و مدل تدوین راهبرد و گردش در آن را عهده‌دار هستند، تدوین و بازتدوین سیاست‌ها را در چارچوب اصول تفکر سیاسی خود تنظیم می‌کنند، نه در خارج یا در مقابل آن. به عبارت دیگر، میان راهبردهای پیشنهادی و مبانی تفکر سیاسی گونه‌ای از هماهنگی را باید بتوان تشخیص داد.
3ـ بازگشت به روش‌ها و راهبردهای قبلی عموما با تغییر در شکل و محتوای آن و ایجاد انطباق با شرایط حال و چشم‌اندازهای آینده همراه است.
نتیجه‌گیری
با آنچه که گفته شد باید تاکنون فراگرفته باشیم که اگر راهبرد و روش‌های ساخت آن را بدون امکان ارزیابی مولفه‌های حاکم بر محیط ناقص و حتی بی‌معنی بدانیم، چندان به خطا نرفته‌ایم. گستره‌ی نظارت و دخالت مجریان راهبردی در عرصه‌ی عمومی و اختصاص یافتن بزرگترین بخش بودجه به هزینه‌های آنان، حسابرسی در کار دولت و پاسخ‌گویی آن را زمانی اجتناب‌ناپذیر می‌کند که مولفه‌های محیطی به خوبی و با درکی صحیح از مولفه‌ها و عوامل موثر بر شکل‌گیری تهدید، فرصت، ضعف و قوت در آن بارز و نافذ باشد.
نهادهای سازمانها در قبال برنامه‌های خود و بودجه ملت باید حساب پس دهند. هر اندازه از این واقعیت و عملکرد و تبعات آن دورتر شویم، توان سازمان مخاطره‌انگیزتر و چشم‌انداز رسیدن به هدف در آن تارتر می‌شود. اگر ارزیابی هر راهبرد را به ابتدایی‌ترین برداشت یعنی واقع‌گرائی، نیل به هدف و تحقق ماموریت محدود کنیم، آن‌گاه انجام آن را در قالب دو رویکرد می‌توان به تصویر کشید. نخست‌، ارزیابی براساس تحلیل هزینه ـ فایده یا هزینه ـ کارایی. در اینجا،‌ با فرض مناسب بودن راهبردهای تدوین شده به وسیله‌ی نهاد مدیریت، کوشش می‌شود تا با استفاده از تکنیک‌های اندازه‌گیری علمی و عینی مقایسه‌ای که میان داده‌ها و محیط انجام می‌شود زمینه لازم واقعی برای پیاده‌سازی رویکرد و ماموریت برگزیده و یا ادامه یا تغییر سیاست حاکم بر سازمان فراهم می‌آید.
دوم، ارزیابی راهبرد بر مبنای تعامل و تقابل بر مولفه‌های محیطی در نهاد و ماموریت سازمان، در این نگرش، در کنار قوا و ابزار و امکانات، اصول و هنجارهای حاکم بر محیط در رفتار فعال کنش‌گران ارزیابی می‌شوند تا اقدام از زوایای دید مختلف مورد نقد و بررسی قرار گیرد و در کنار سازمان یا به موازات آن و در جهت کنترل و تعادل، سازه‌های دیگر نیز به کار گرفته شده و امکان تدوین و راهبردهای ژنریک و ترسیم شیوه‌های اجرای موفق آن.
سوم، ارزیابی نتایج و عملکرد حاکم بر نهاد مزبور است که تضامن اجرای موفق و کنترل سطح تعامل و تعارض عناصر محیطی است.
بهره‌مندی از روند برشمرده شده بهترین شرایط تسلط محیط را، به را، برای اعمال ارزیابی راهبردها مهیا می‌سازد. به نظر می‌رسد که نگاهی از نزدیک به واقعیت راهبردسازی از نزدیک و در نهادهای مربوطه می‌توان آشکار کننده میل و یا بی‌میلی دستگاه‌های اجرائی نسبت به اعمال اصول برشمرده شده در این تحقیق باشد.