نسل جدید شرکتهای ملّی نفت
ترجمه: سیدعلی صدرالسادات
مدیریت جدید یک شرکت ملّی نفت (در حوزه پائین دستی) در حوزه خلیجفارس، اخیراً گفته است: ما در دهه گذشته دوران راحتی داشتهایم لیکن نمیتوانیم به همین نحو ادامه بدهیم و اضافه کرده است که این شرایط تنها مخصوص آن شرکت نیست، بلکه شامل تمامی شرکتهای ملّی نفت در سراسر جهان میباشد.
همزمان با تغییرات سریع تکنولوژی در صنعت و افول ذخایری که به آسانی قابل برداشت میباشند، شرکتهای دولتی دریافتهاند که همگام شدن با هم ترازشان در شرکتهای بینالمللی نفت روز به روز مشکلتر میرِود. نسل جدید مدیران خبره و ماهر و در عین حال با تجربه که رهبری شرکتهای ملّی نفت را عهدهدار هستند مصمماند تا شرکتهایشان را به صورت سازمانهایی که شایستگیهای فنی و تجاری دارند بازسازی کنند و به نحوی بتوانند به طور مؤثر با شرکتهای بینالمللی کار کنند. آنها بدون اینکه تعهدات اساسیشان را در خدمت به منافع ملّی فراموش کنند، میخواهند روشهای ناکارآمد گذشته را به دور بریزند.
مدیر شرکت AssociatesChemicalpeum&practice CharelsRicer چندین دهه تحت نام CRA و قبلاً با نام ArthurD. Little,s GlobalEnergy با شرکتهای ملّی نفت کار کرده است. او میگوید ما به شرکتهای ملّی نفت در مقابله با چالشهای در پیشرو در قرن بیستویکم کمک میکنیم؛ و برای این کار ما یاد گرفتهایم که تغییر شکل این شرکتها به نسل جدید شرکتهای ملّی نفت پروسهای طولانی است. گرچه این تغییر شکل کار آسانی نیست ولی مدیران مصمم میتوانند در بازسازی شرکتهایشان موفق باشند.
در این بررسی مطالبی درباره آنچه که مدیران میتوانند انجام دهند تا چشمانداز نسل جدید شرکتهای ملّی نفت حقیقی را محقق کنند، فراهم آمده است.
نیاز به بهبود دولتها شرکتهای ملّی نفت را ایجاد میکنند به دلیل آن که معتقدند که شرکتهای ملّی نفت میتوانند ارزش خلق کنند. قبل از آن که شرکتهای ملّی نفت میتوانند ارزش خلق کنند. قبل از آن که شرکتهای ملّی نفت ایجاد شوند دولتها خیلی نگران بودند که شرکتهای بینالمللی نفتی (IOCS)، بنا به صلاحدید خود، در مورد کشف. توسعه و عملّیات میدانهای نفتی تصمیم میگیرند و در پی حداکثر کردن منافع کشورهای دارنده منابع نیستند.
زیرا شرکتهای بینالمللی نفت یک سبد دارائی بینالمللی دارند و ممکن است ترجیح دهند توسعه دارائی خود در یک منطقه را به منظور سرمایهگذاری در جائی دیگر کم کنند. نگرانی دیگر این که شرکتهای بینالمللی نفتی به مراتب بیشتر از دولتها درباره تجارت میدانستند. بنابراین برای دولتها مشکل بود که در مورد آنچه که شرکتهای بینالمللی نفت در یک مبادله ظاهراً عادلانه به آنها میدهند، قضاوت کنند. بنابراین به نظر میرسد ایجاد شرکتهای ملّی نفت برای حل این دو مشکل است.
با ایجاد این شرکتها به عنوان عامل دولتها میتوان اطمینان حاصل کرد که آنان ارزش بالقوه کامل ذخائر انرژی کشور خود را هر چه زودتر به دست بیاورند و تجربه آنها به عنوان یک عامل، ابزاری را که دولتها برای کار با شرکتهای بینالمللی نفت در شرایط برابر به آن نیاز دارند در اختیارشان قرار میدهد.
چرا شرکتهای ملّی نفت نمیتوانند تجاری عمل کنند؟
به صورت ظاهر دلیلی دال بر اینکه چرا شرکتهای ملّی نفت همانند شرکتهای بینالمللی نفت نمیتوانند تجاری و مؤثر عمل کنند، وجود ندارد. شرکتهای ملّی نفت در مناطق مشابه شرکتهای بینالمللی به عملّیات میپردازند، از تکنولوژی یکسان با آنها برخوردارند و در بازارهای پائیندستی همانند شرکتهای بینالمللی نفت میفروشند. برخی از این شرکتها حتی در بسیاری از عملّیات بینالمللی شرکت دارند به طوری که میتوانند سبد دارائی خود را با به دست آوردن ملّی نفت غالباً از شرکتهای خصوصی خیلی کمتر تجاری میباشند ولی جهتگیری کلی آنها ماندن در صف مقدم تغییر فنآوری در صنعت است.
چرا شرکتهای ملّی نفت نسبت به شرکتهای بینالمللی نفت همتای خود عقب افتادهاند؟ یک دلیل این است که دولتها معمولاً توقع دارند شرکتهای ملّی نفت در دراز مدت بیشتر از یک بنگاه صرف اقتصادی که کار آن تولید درآمد برای دولت است، عمل کنند. در موارد زیادی شرکتهای ملّی نفت مهمترین کمک کننده به تأمین بودجههای دولت بودهاند و هر چه تعهدات سیاسی دولتها بیشتر شود سعی کردهاند درآمد خود را از شرکتهای ملّی نفت در کوتاه مدت به قیمت از دست دادن منابع دراز مدت به حداکثر برسانند. در نتیجه شرکتهای ملّی نفت ذخایر طبیعی غنی را به کنترل در آوردهاند ولی به اندازه کافی نتوانستهاند از درآمد حاصله برای سرمایهگذاری مورد نیاز خود برداشت کنند.
دولتها همچنین توقع دارند که شرکتهای ملّی نفت فرصتهای شغلی خوبی را برای شهروندان فراهم آورند. این بدان معنی است که فشارهای سیاسی زیادی برای پرهیز از کمکردن کارکنان و استخدام کارکنان محلی به جای کارکنان خارجی پیش روی شرکتهای ملّی نفت وجود دارد حتی اگر استعداد کارکنان داخلی خیلی پائینتر از کارکنان خارجی باشد، در نتیجه شرکتهای ملّی نفت مکرراً خود را در تضاد ظاهری میبینند زیرا از طرفی با نیروی کار زیاد مواجهند و از طرف دیگر ممکن است با کمبود کارکنانی که مهارتهای فنی و تجاری بالا داشته باشند دست و پنجه نرم کنند همزمان، تلاشهایی که برای کنترل فساد و اطمینان از استقرار عدالت انجام میشود، باعث شده است تا دولتها بعضاً مقررات دست و پاگیری را بر شرکتهای ملّی نفت تحمیل کنند. برای مثال بسیاری از شرکتها با توجه به شرایط مناقصه مجبورند کمترین پیشنهاد قیمت را انتخاب کند حتی اگر این امر باعث کاهش سرعت اقدامات و انتخاب پیمانکاری باشد که خدمات و کالاهای با کیفیت پائین را ارائه کنند.
شرکتهای ملّی نفت اغلب شخصیتی مشابه سازمانهای دولتی را که بر آنها نظارت دارند به خود میگیرند و با فرهنگ بروکراسی خود ارزش بیشتری برای فرآیندها نسبت به نتیجه کار قائل میشوند و نهایتاً به عوامل سیاسی بیشتر از عوامل اقتصادی پاسخگو هستند. در این نوع شرکتهای ملّی نفت بیاعتمادی زیادی وجود دارد و فرآیندها و فعالیتها با این فرض به گونهای طراحی میشوند که کارکنان نمیتوانند وظایفشان را به خوبی انجام دهند، و بطور مستمر کنترل میشوند. نتیجتاً مجموعهای از مشکلات در شرکتهای ملّی نفت در یک تنوع وسیع فرهنگی و محیط جغرافیایی وجود دارد که عبارتند از:
مشکلات موجود در شرکت ملّی نفت:
حرکت آهسته راهبردی
مدیران شرکتهای ملّی نفت در مورد عملّیات روزانه نسبت به برنامهریزی طولانی مدت تمرکز بیشتری دارند و از ترس اینکه هر گونه تغییر در نگرش، برنامهریزی طولانی مدت، را بیاثر کند در نتیجه در برنامهریزیها اغلب تاکید بر جزئیات فرآیندهای بودجهبندی میشود که به مدیران انعطاف و اختیارات لازم را نمیدهد.
ـ فقدان آگاهی تجاری
ـ دوری از پیشرفتهای فنی و نوآوریهای تجاری در شرکتهای بینالمللی نفت
ـ تورم نیرو به همراه تحمل عملکرد نامناسب
در حقیقت کارکنان گاهی میان عمکرد خود و پاداش کاری که میگیرند ارتباط معنی داری نمیبینند، لذا شرکت مواجه با عملکرد نامناسب در عین وجود نیروی انسانی مناسب است.
ـ بخش اداری با رویکرد دستور و کنترل بروکراتیک
بخشهای پشتیبانی به جای فراهم آوردن خدمات، به مثابه یک مانع عمل کرده و در بعضی موارد بخشهای اداری به عنوان مرکزی برای کارکنان ناکارآمد که معمولاً برای پرسنل عملّیات در مشاغل صف مسأله آفرینی میکنند، تبدیل میشوند.
ـ فقدان گردش نیرو که فرصتهای ارتقای سازمانی را از بین میبرد.
این امر مکرراً به یک وسواس برای به دستآوردن رتبهها و عناوین جدید اداری و تقاضا برای تجدید ساختار واحدهای سازمانی که باعث به وجود آمدن ادارات جدیدی خواهد شد، تبدیل میشود.
ـ سیستم تصمیمگیری بسیار متمرکز که اختیارات کمی را برای سطوح پایین سازمان فراهم میسازد.
به نحوی که کوچکترین سئوالات به بالاترین سطح سازمان ارجاع میگردد. علیایحال شرکتهای ملّی نفت را یک فرهنگ رهبری میگردند که بر اجماع و مشارکت عمومی، نسبت به پاسخگویی فرد، ارزش بیشتری قائل است.
ـ ارزیابی عملکرد ضعیف است و یا هرگز انجام نمیگیرد مدیران غالباً اطلاعات پایهای برای تصمیمات خود در این زمینه را ندارد.
“وجود فرهنگ محرمانه بودن”
با اطلاعات بصورت کالائی برای نفوذ و اعمال فشار و عدم اعتماد برخورد میکنند.
ـ احساس شکست و روحیه پائین در میان کارکنانی که معتقدند شانس می برای تغییر وجود دارد. با این وصف این سئوال مطرح است
اگر شرکتهای نفت از چنین مشکلات جدی رنج میبرند آیا موقعیتی ناامید کننده دارند؟
تغییر زاویه دید
در مسیر تکامل یک شرکت ملّی نفت زمانی به وجود میآید که تغییرات عمیق در آن امکانپذیر میشود. امکان تغییر برای سالهای زیاد دوام ندارد ولی تا زمانی که ممکن است، شرکتها میتوانند و باید سریع عمل کنند و از فرصت ایجاد شده بهرهبرداری کنند.
اغلب شرکتهای ملّی نفت دارای کادر قوی با استعداد هستند که در عین حال مأیوس هستند. این کارکنان غالباً بخشی از نسل جوانی هستند که تحصیلات اقتصادی و فنی خوبی دارند. این افراد همترازان خود را در شرکتهای بینالمللی نفیت دیدهاند و ولع زیادی برای یادگیری هر چه بیشتر در مورد وظایف شرکتها دارند. متأسفانه اگر مدیران همفکر آنها از آنان پشتیبانی نکنند آنها نمیتوانند آنچه را که یاد گرفتهاند در عمل به کار گیرند.
چه زمانی امکان تغییر به وجود میآید؟
امکان تغییر وقتی پیش میآید که بعضی از مدیران ارشد در نگرانیهای خود با کارکنان سهیم میشوند و کارکنان دوراندیش به سمت پستهای ارشد گمارده میشوند.
احساس ناآرامی
شرکتها پذیرفتهاند که میان هدف تجاریشدن و سایر اهداف شرکت تعارض و جود دارد و مدیران نیز علاقه خود را به تجاری شدن نشان میدهند. شرکتهای ملّی نفت در چنین زمانی است که درباره شکاف فزاینده میان مدیران خود و همترازان آنها در شرکتهای بینالمللی نفتگران میشوند موانع سرمایهگذاری و مشکلاتشان در برنامهریزی و اداره برنامههایی مثل پروژههای ازدیاد برداشت از مخازن و طرحهای توسعهای در آبهای عمیق. باعث به وجود آمدن یک احساس ناآرامی میگردد.
در بسیاری از موارد شرکتهای ملّی نفت در این مرحله حتی به تغییر ساختارهای سازمانی خود دست میزنند به امید اینکه ساختار جدید فرصتهای جدیدی را برای تغییرات گسترده به وجود آورد. در بسیاری مواقع این تجدید ساختار مورد استقبال کارکنان ستادی قرار میگیرد زیرا معتقدند که این تغییرات فرصتهای جدیدی را برای ارتقای و رفتن به رتبه های بالاتر به وجود میآورد. در خیالی از موارد این تغییر ساختارها باعث تغییر در حد نام ادارات و ایجاد گروههای جدید میشود بدون اینکه تغییرات فرصتهای جدیدی را برای ارتقای و رفتن به رتبههای بالاتر به وجود میآورد. در خیالی از موارد این تغییر ساختارها باعث تغییر در حد نام ادارات و ایجاد گروههای جدید میشود بدون اینکه تغییرات عمیق و با دوامی را به وجود آورند. در این زمان که هنوز پنجره تغییر به طور کامل باز نشده است.
باز شدن پنجره تغییر
پنجره تغییر وقتی کاملاً باز میشود که مدیران شرکت آزادی عمل و مصمم بودن را توأمان داشته باشند و با وقع حوادث متفاوت میتوانند نیروی مؤثر برای تغییر در هر کاری را به وجود بیاورند. این وقایع میتوانند تغییرات وسیع سیاسی در کشور مثل انتخابات، شروع یک اصلاحات سیاسی و یا بحران مالی باشند.
موارد دیگری نیز وجود دارد که یک واقعه مهم نشان میدهد سیستمهای اساسی در شرکتهای ملّی نفت کارآئی لازم را ندارند مثلاً پروژههای مهم و حیاتی ممکن است وفق برنامه و طرح پیش نرود و در نتیجه، درز مقایسه با شرکتهای بینالمللی نفت. آمار و ارقام مطلوب نباشد و یا مکن است در اثر تغییر موضع قدرت و نفوذ در شرکت، رهبران جدیدی روی کار بیایند یا به طریقی موانع موجود پیش روی مدیران فعلی شرکت از بین بروند.
نیروهای انگیزشی هر چه باشند باید مدیران شرکت را به اندازه کافی متقاعد کنند که تغییر لازم و قبل از بسته شدن پنجره تغییر در آنها احساس نیاز به اصلاح ساختار در شرکت را ایجاد کنند.
مدیران همچنین برای به دست آوردن و عملّی کردن برنامههایشان باید آزادی کامل را برای مانور در مرحلهای که نیاز دارند، داشته باشند. در بعضی موارد آنها ممکن است این اختیار را به سادگی به دست بیاورند. در موارد دیگر آنها ممکن است آن مقداری از آزادی را به دست بیاورند که فقط در خلال بحرانهای عمیق و خاص به آن نیازمندند. در هر حال در این فضا و شرایط است که آنها میتوانند تغییرات ساختاری را در شرکتهای ملّی نفت به وجود آورند.
ایجاد نسل جدیدی از شرکتهای ملّی نفت
در برنامه اصلاح ساختار شرکتهای ملّی نفت معمولاً باید مشخص شود که چه کارهایی لازم است انجام گردد تا یک شرکت ملّی نفت بتاند عملکرد جهشی داشته باشد. البته ما همچنین با شرایطی که میتواند باعث شکست اصلاح ساختار در یک شرکت بشود، آشنا هستیم و با استفاده از این تجربیات با ارزش، رویکردی را تدوین کردهایم که آن را ایجاد نسل جدید شرکتهای ملّی نفت نام نهادهایم. این رویکرد معروف مؤثرترین راه برای به وجود آوردن یک برنامه تغییر جامع میباشد.
نسل جدید شرکتهای ملّی نفت تنها یک شرکت کاملاً تجاری که اهداف سودجویانه شرکتهای بینالمللی نفت را داشته باشند. نیستند بلکه دارای اهدافی راهبردی هستند، که شامل مؤلفههای تجاری و غیرتجاری به طور توأمان میباشند و این شرکتها میدانند که چگونه بین این اهداف باید تعادل برقرار کرد.
آنچه که شرکتهای ملّی نفت سل جدید را از شرکتهای سنتی نفت متمایز میکند. مصمم بودن آنها برای سرعت عمل، انعطاف و اثر بخشی در انجام کارها است. این شرکتها شاید دارای کارمندان بیشتری در مقایسه با شرکتهای بینالمللی نفت باشند، ولی از کارکنان خود میخواهند تا در موفقیت شرکت خود مشارکت مستقیم داشته باشند. شاید فرآیندهای این شرکتهای ملّی نفت متفاوت از فرآیندهای مؤثر و غیربروکراتیک میباشد. اگر چه ممکن است این شرکتها فرهنگ سنتی انگلوساکسون (غرب) را نداشته باشند ولی خود دارای فرهنگی هستند که برای شفاف بودن، اعتماد و پاسخگویی ارزش قائلاند. اقداماتی که برای ایجاد نسل شرکتهای ملّی نفت باید انجام داد.
1ـ شرکت ملّی نفت را به عنوان یک شرکت ملّی نفت بپذیرند.
در اصلاح ساختار شرکتهای ملّی نفت مهمترین چیزی که باید در نظر گرفته شود این است که هدف نهایی لزوماً ایجاد یک شرکت بینالمللی نفت کاملاً تجاری و خصوصی نیست زیرا این شرکتها نیازمند به متعادل کردن اهداف تجاری و غیرتجاری همانند یک شرکت ملّی نفت نیستند. معمولا توجه به منافع ملّی و سیاست روز به این معنی است که شرکتهای ملّی نفت باید انتظار داشته باشند که نسبت به شرکتهای بینالمللی نفت برتری داشته باشند البته بیشتر دولتها علاقمند نیستند که شرکتهای ملّی نفتشان خصوصی شده یا تبدیل به شرکتی کاملاً تجاری شوند. زیرا این امر که ساختار سازمانی فرآیندها و رویکرد شرکتهایی شبیه bp وshell و Exxonرا به شرکتهای ملّی نفت تسری بدهیم نه عملّی و نه مطلوب است.
متأسفانه توصیههای که به شرکتهای ملّی نفت میشود این توهم را به وجود میآورد که این شرکتها میتوانند به سرعت تعداد قابل توجهی از فعالیتهای خود را برون سپاری کرده و به نحوی اصلاح ساختار شرکت را مدیریت کنند که آنها را به شرکتهایی کاملاً تجاری تبدیل کند. از آنجایی که این توصیهها کاملاً به دور از واقعیت میباشد غالباً هیچگونه شانسی برای انجام آنها وجود ندارد و بنابراین شرکتهای ملّی نفت نیازمند به رویکردی واقعبینانهتر هستند.
ما معتقدیم که شرکتهای ملّی نفت باید از شرکتهای بینالمللی نفت یادگیری داشته باشد ولی با توجه به اینکه این دو نوع شرکت اداری اهدافی کاملاً متفاوت میباشند تمامی روش کاری موفق در شرکتهای بینالمللی نفت برای به کارگیری در شرکتهای ملّی نفت مناسب نمیباشد. به عبارت دیگر راهکارهای مناسب برای شرکتهایی که صاحبان آنها سهامداران سود محور بازار سهام نیویورک میباشند برای شرکتهای ملّی نفت میتواند مناسب باشد.
2ـ با راهبرد شروع کنید.
اولین گام در موفقیت این است که اطمینان حاصل کنیم که آنچه شرکتهای ملّی نفت میخواهند به آن دست یابند روشن است، به عبارت دیگر اصلاح ساختار شرکت نیازمند آن است که با راهبردی که اهداف شرکت ملّی نفت و صاحبان دولتی آن را هم جهت کند شروع کنیم.
روش تعیین راهبرد یک شرکت ملّی نفت همانند تعیین راهبرد یک شرکت بینالمللی نفت است و ما دریافتهایم که متدلوژی تعیین تفاوت مهم وجود دارد و آن اینکه شرکتهای ملّی نفت باید خیلی بیشتر کار کنند تا اولویتهای رقابت خود را متعادل سازند. بسیار مفید است که نابحثهای بازو تعامل سئوالاتی از قبیل که "دولت چقدر حاضر است آزادی عمل لازم را برای شرکتهای ملّی نفت فراهم کند؟" فضای لازم ایجاد شود.
سرعت و توفیق اصلاح ساختار شرکتهای ملّی نفت ممکن است همیشه تحت کنترل آنها نباشد و ما مواردی را مشاهده کردهایم که هیأت مدیره شرکتهای ملّی نفت عملّیات آیندهنگری مدیران شرکت خود را متوقف کردهاند.
از طرف دیگر ما دریافتهایم که رهبران شرکتهای ملّی نفت غالباً بیشتر از آنچه فکر میکنند آزادی عمل دارند. دولتها ممکن است برای تعدیل نیرو با مشکلتر ساختن فرآیند مناقصه محدودیتهای قائل شوند ولی مدیران مصمم شرکتهای ملّی نفت میتوانند بسیاری از کارها را برای بهبود و اثربخشی فرآیندها و تغییر رفتار کارمندانشان انجام دهند. بنابراین وقتی که مدیران میتوانند به دولتها نشان بدهند که اقداماتشان نتیجه بخش است مدیران حق اصلاحات روبه جلو در سازمان را به دست میآورند.
در یکی از تجربههایمان دریافتیم که اصلاح ساختار پیدرپی باعث وجود آمدن چهار بخش سازمانی مختلف شده بود که همگی برنامهریزی استراتژیک انجام میدادند در بسیاری موارد اصلاح ساختار برای مدتی هم که شده بر تغییرات تأثیر داشته است ولی نتایج دراز مدت آن این بود که افراد مشابه وظایف مشابهی را انجام میدادند، با این تفاوت که عناوین اداری نصب شده بر درب اتاقهای آنان متفاوت بود.
اشکال کار این است که تغییر ساختار به خودی خود حلال همه مشکلات نیست و نکته قابل توجه لزوم تغییر رفتاری کارکنان است. این تغییر رفتار نیازمند اصلاح فرآیند و علاقه به انجام کارکنان آن هم به صورتی جدید است. تجربه ما در کار با شرکتهای بینالمللی نفت به ما میگوید که شرکتهای با ساختار بسیار متفاوت میتوانند توفیقهای برابر داشته باشند. آنچه که این شرکتها به طور مشترک از آن بهرهمندند فرآیندهای قویی مدیریتی آنهاست. این فرآیندهاست که به مدیران کمک میکند مسئولیت بپذیرند که آنها از قدردانی میشود. تغییرات ساختاری که این فرآیندهای مدیریتی را فراهم میآورد بسیار مفیدند، ولی انتقال این تجربیات نیازکند تلاش بیشتر عمیقتری است. البته این را هم لازم است بدانیم که هیچ چیزی بیشتر از تغییرات ساختاری مکزیک شرکت و کارکنانش را خسته و کوفته نمیکند.
3 ـ کار کردن با شرکتهای بینالمللی نفت را یاد بگیرید.
نسل جدید شرکتهای ملّی نفت از همتایان بینالمللی خود خیلی متفاوت نیستند. یکی از تغییرات بسیار مهم که شرکتهای ملّی نفت میتوانند تجربه کارکردن با شرکتهای بینالمللی نفت را به عنوان سهامدار در پروژههای مشترک محلی اصلاً ندارند و بعضی دیگر که این همکاری مشترک را داشتهاند نقش آنان در پروژهها در درجه اول نقشی مجمعی (شرکت مشترک در مجمع عمومی پروژه مشترک) بوده است.
نسل جدید شرکتهای ملّی نفت به دنبال هستند که از شرکت در این پروژههای مشترک درسهای زیادی بیاموزند آنها از سرعت تصمیمگیری در شرکتهای بینالمللی نفت یاد میگیرند تا در فرآیندهای خود تغییرات لازم را بدهند تا بتوانند با آنان همگام پیش بروند.
شرکتهای موفق رویکرد خود را از نقش تنظیم کنندهای که بر اشتباهات شرکتهای بینالمللی نفت تمرکز کرده است به سمت رویکردی که در آن نقش ارزش افزوده دارند تغییر میدهند تا بتوانند از فرصتها برای بهینه کردن عملکرد خود استفاده نمایند.
در عین حال شرکتهای ملّی نفت باید از آنچه میخواهند یاد بگیرند درک روشنی داشته باشند تا اینکه نوع صحیحی از مشارکت را انتخاب کنند و سطح مناسبی از درگیر شدن در پروژههای را بپذیرند. برای مثال ADONC (شرکت ملّی نفت امارات متحده عربی) پروژههای مشترکی را با شرکتهای بینالمللی نفتی مثلELF ,TOTAL, SHEL و BP شروع کرده است که اجرای آنها به ADONC این امکان را داده است تا از کارمندان مأمور این شرکتها در پروژههای مشترک یاد بگیرد و ببیند چگونه مجموعههای عملّیاتی پیچیده را بهتر مدیریت کنند. مثلا شرکتهای ملّی نفتی چون SOCAR در آذربایجان و SONATRACHH در اندونزی دریافتهاند که مهارتهای مورد نیاز برای کارکردن در زمینه استفاده از ازدیاد برداشت از میادین را ندارند. بدین منظور این شرکتها کارکردن روی پروژههای مشترک در میدانهای قدیمیتر را با شرکتهای بینالمللی نفت شروع کردهاند.
زمینههای دیگری که شرکتهای ملّی نفت از تعامل زیاد با شرکتهای بینالمللی نفت می توانند یاد بگیرند عملّیات شرکتهای بینالمللی نفت در آبهای عمیق است، موردی که فقط تعداد کمی از شرکتهای ملّی نفت مثل PETROBRAS (برزیل) تجربیات شرکتهای بینالمللی نفت را دارا میباشند. بعضی از شرکتهای ملّی نفت از طریق تشکیل پروژههای مشترک در کشورهای خارجی عملّیات خود را متنوع ساختهاند. ما اعتقاد داریم که این رویکرد بیشتر از ایجاد سبد سهام متنوع و همچنین ایجاد منابع درآمدی جدید به این شرکتها کمک میکند.
اگر مدیریت مناسبی اهمال شود، اجرای این پروژههای مشترک بینالمللی به شرکتهای ملّی نفت کمک میکند که گروه جدیدی از مدیران با تجربیات جهانی و با مهارتهای وسیع و درک بهتر از مدیران با تجربیات جهانی و با مهارتهای وسیع و درک بهتر را از شراکت با این شرکتها در عملیات کاملاً تجاری در شرکتهای ملّی نفت تربیت شوند.
4ـ فرآیندهای فنی و عملیاتی را تصحیح کنید
تغییرات در نقشهای سازمانی، فرآیندهای پشتیبانی و سیستمهای اداری میتوانند برای بهبود عملکرد شرکتهای ملّی نفت کمککننده باشد و ولی عقل سلیم به ما میگوید که آنها فقط وقتی موفق میشوند که بتوانند با توجه به خواستههای زیاد صنعت نفت و گاز امروزی عمل کنند.
با این وجود برنامههای تغییر ساختار نسبی غالباً فقط روی فرآیندهای وسیع تجاری که شرکتهای ملّی نفت با سایر شرکتها در سایر صنایع مشترک هستند متمرکز میشوند. این امر شاید به این دلیل باشد که یا مشاوران غالباً افرادی عمومیگرا هستند یا اینکه مشکلات سیستمهای پشتیبانی در شرکتهای ملّی نفت به طور مشخص نگران کننده به نظر میرسند. ولی زمینههای زیادی وجود دارد که در آن شرکتهای ملّی نفت میتوانند عملکرد فنی کمتر از حد مطلوب خود را مورد تجدیدنظر قرار میدهند. شرکتهای ملّی نفتی که ساختار خودشان را اصلاح مینمایند میتوانند نتایج فوری آن را ملاحظه کنند به شرط آن که اطمینان بیابند که فرآیندهای فنی بنیادی خود را تصحیح کردهاند.
اصلاح فرآیند حوزه مدیریت مخازن در اولویت اول:
اولین این حوزه حوزهها حوزه مدیریت مخازن است. شرکتهای ملّی و بینالمللی نفت برای حداکثر سازی ارزش ذخایرشان در دراز مدت مثل هم تلاش میکنند. مدیریت مخازن خوب به این معنی است که میان مهندسین تولید و متخصصین ژئوفیزیک و کارشناسان حفاری خود میباشند تا تعادلی بین اولویت رقیب به وجود آمده، از هزینههای اضافی جلوگیری کرده و برای به دست آوردن ارزش اقتصادی منابع قابل دسترس اقدام کنند.
- اولویت دوم اصلاح فرآیندهای اکتشاف و توسعه:
حوزه دوم نفت در شرکتهای ملّی نفت که میتواند اصلاحات گسترده و سریعی داشته باشند اکتشاف از حوزههایی است که نیازمند هزینههای سرمایهای جدید و با ریسک بالا میباشد. با وجود این، شرکتهای فراوانی هستند که فرآیندهای مستمر و قوی اکتشافات را که رویکرد سرمایهای را با آخرین تفسیرهای زمینشناسی پیشرفته ترکیب میکند، نمیپذیرند.
علاوه بر این غالباً فاصله عمیقی بین کارکنان بخش اکتشافات و کسانی که در سایر ادارات و حتی شرکتهای بینالمللی نفت که درگیر مقدماتی مربوط به میادین تازه کشف شده میباشد، وجود دارد. این بدین معنی است که برای شرکت مشکل است که روی تمامی منابع جدید به عنوان جزئی از یک فرصت یکپارچه عمل کند.
- فرآیندهای حفاری به عنوان اولویت سوم اصلاح:
نقطه سم مشکلزا، حفاری است. شرکتهای ملّی نفت باید شرکتهای بهبود عملکرد حفاری باشند. در حقیقت در این خصوص شرکتهای ملّی نفت پیچیدگیهای بیشتری پیش رو دارند. زیرا در سازمان آنها واحدهایی برای عملّیات حفاری به صورت امانی وجود دارد در حالی که شرکتهای بینالمللی این کارها از سالها پیش به شرکتهای خدماتی برون سپاری شده است. بنابراین شرکتهای ملّی نفت باید تصمیم بگیرند که آیا قراردادهای حفاری خود را برون سپاری کنند یا به وسیله متخصصین خودشان اجرا نمایند که در این صورت بسیار پیچیده و ریسکپذیر خواهد بود. بنابراین باید یاد بگیرند که هزینه و کارآیی مناسب در رقابت با سرویس دهندگان بینالمللی عمل کنند.
اگر به طرف عملّیات پائین دستی حرکت کنیم، حوزه اساسی دیگر برای بهبود، فرآیند عملّیات کارخانه است. تمامی شرکتهای نفی تلاش دارند که مهندسین، کارکنان عملّیاتی و کارکنان تعمیرات را به نحوی که عملّیات ایمن، قابل اعتماد و کار را ارتقا دهند همراستا کنند. شرکتهای بینالمللی نفت فرآیندهای برنامهریزی توسعه تکنیکهای کاری پیچیده دارند که باعث بهبود عملّیات کارخانهای و پالایشگاهی از این تکنیکهای بدیع را به کار گیرند.
- بهبود فرآیندهای فروش اولویت چهارم:
موضوع دیگری از شرکتهای ملّی نفت باید به سرعت مورد توجه قرار دهند این است که مدیریت یکپارچه زنجیره فروش را نهادینه کنند بنابراین شرکتهای ملّی نفت باید سختتر از همیشه با افزایش ارتباط و همکاری میان واحدهای تجاری مختلف بکوشند و در نتیجه بهبود عملکرد در کلیه واحدها در استفاده هر چه بیشتر از ابزار بهینهسازی برنامهریزی و افزایش انعطاف آنان در برنامهریزی عرضه، حملنقل و فعالیتهای تجاری برسند.
اطلاعات و فنآوری ارتباطات یک ابزار توانمندساز برای این قبیل بهبودهاست.. فرآیندها و سیستمهای ثابتی در این حیطه وجود دارد که میتوانند به شرکتهای ملّی نفت در رسیدن به بهبود عملکرد، همزمان با صرفهجویی و ازدیاد حاشیه سود کمک کنند.
- اصلاح فرآیندهای ایمنی اولویت بعدی:
در نهایت شرکتهای ملّی نفت غالبا یک رویکرد غیر قابل قبول در حوادث و مشکلات ایمنی دارند. وقتی شرکتهای ملّی نفت کار نجات جانها و روحیه کارکنان تأثیر مثبتی دارند بلکه ضمن تحصیل قابلیت اعتماد بالاتر در بدست آوردن منافع اقتصادی مستقیم سهیم هستند.
تشریح پنج حوزه وظیفهای که تأثیرات عمیقی بر عملکرد برای تبدیل شدن ب هنسل جدید شرکتهای ملّی نفت دارد.
وقتی مدیران شرکتهای ملّی نفت تصمیم میگیرند که در شرکتشان تغییرات عمیق و ماندنی به وجود بیاورند، این وظیفه میتواند در ابتدا دشوار به نظر میرسد. مشکلات در همه جا به چشم میخورند و از آنجایی که به نظر میرسد این مشکلات در سطوح مختلف با همدیگر مربوط میباشند، مشکل است که بدانیم که از کجا شروع کنیم.
- برای تغییر از کجا شروع کنیم؟
برنامههای تغییرات در شرکتهای ملّی نفت غالبا وقتی موفق خواهند بود که تلاش نشود همه چیز به یکباره انجام شود و به جای آن مدیریت باید توجه خود را در پنج حوزهای متمرکز کند که بالاترین سهم را در موفقیتهایی که به نوبه خود از تغییرات در جاهای دیگر شرکت حمایت میکند خواهند داشت. البته هیچکدام از این حوزههای فرآیندی محدود به یک اداره خاص نمیباشند و در نتیجه نیازمند همکاری مدیران تمامی سازمان میباشند.
الف: اصلاح نظام برنامهریزی
شرکتهای ملّی نفت غالباً گروههایی را با اختیارات لازم برای کار روی طرحهای استراتژیک و عملّیاتی در اختیار دارند. ولی این گروهها معمولاً دارای مسئولیتهای مدیریتی زمانبری در سایر قسمتهای سازمان میباشند که در نتیجه برای آنها مشکل خواهد بود که وقت کافی برای یک برنامهریزی صحیح داشته باشند. علاوه بر این بخش قابل توجهی از برنامهریزیهای انجام شده در سایر بخشهای سازمان مربوط به بوجود آوردن توجیه و کنترل بودجههای غیر منعطف آن هم با جزئیات زیاد میباشد.
به هر حال منافع واقعی این برنامهریزیها از تبدیل برنامههای استراتژیک شرکتهای ملّی نفت به برنامههای عملّیاتی حاصل میشود که اهداف را در رقابت جملات رسا مطرح میکنند به نحوی که کارکنان به تنهایی بتوانند آنها را به انجام برسانند و در توفیق شرکت مشارکت نمایند اگر این امر به درستی انجام شود برنامهریزی از یک تمرین بروکراسی به مسیری برای اطلاعرسانی به تمامی شرکت و به نحوی که مدیریت شرکت میخواهد تبدیل شد و تلاشهای کارکنان را به نحوی همراستا خواهد کرد. در عین حال این بدان معنی است که برنامهها برای افراد به اهداف تبدیل خواهند شد و افراد واقعاً قدرت آن را خواهند داشت که بتوانند به اهدافشان برسند. ادامه دارد...
نظرات بینندگان
پربیننده ترین
ارسال خبرنامه
برای عضویت در خبرنامه سایت ایمیل خود را وارد نمایید.
