مدیریت سنتی در سازمانهای متحول
مدیریت، حاکمیت، راهبری
محمدرضا قربانیان
اگرچه در تمامی سازمانها و ساختارهای اداری کشور اینطور نشان داده میشود که به مباحث کلاسیک و علمی از قبیل بهرهوری، کارایی، سازماندهی، برنامهریزی، هدایت و رهبری و سبکهای مدیریت، توجه ویژهای مبذول میگردد و در این زمینهها همایشها و سخنرانیهای فراوانی برگزار و سخنان زیبایی رد و بدل میشود ولی وقتی که به وضعیت موجود این سازمانها دقت میکنیم میبینیم که با مشکلات بسیار زیادی در فضای کار و فعالیت خود مواجه بوده و در بعضی مواقع حتی در مسائل کوچک نیز توان تصمیمگیری وجود ندارد.
سازمانها توسط مدیران و کارکنان خود اداره میشوند؛ مدیرانی که با تمام توان و به طور هماهنگ به دنبال ایجاد شرایط مطلوب بوده و بر اساس تفکر منطقی درصدد ایجاد تیمهایی از درون و بیرون سازمان برای تدوین سیاستگذاریها و برنامهریزی استراتژیک سازمان میباشند و برای این منظور تلاش بی وقفهای را دنبال میکنند. مدیرانی که در ظاهر به ایجاد فضای یادگیری در سازمانشان و ایجاد خلاقیت در محیط کار علاقه نشان داده و پرسنل خود را به سمت این گونه موضوعات ترغیب میکنند و یا وقتی که یکی از کارشناسان در مورد وضعیت موجود و تبدیل آن به وضعیت مطلوب داد سخن و نظر کارشناسی برمیآورد، مدیر در تأیید آن اظهار میدارد که ما هم دقیقاً به دنبال همین هستیم و در تأیید حرف همان کارشناس چند جمله ادبی علمی کلاسیک را هم بیان میکند تا نشان دهد او هم از این مباحث به دور نیست ولی واقعاً چرا وضعیت بهرهوری سازمانها و در نهایت بهرهوری کل، عوامل کشور در چنین سطح پائینی قرار دارد؟
تلاشهای بسیار زیادی در جهت تدوین و تعریف مأموریتها و سیاستگذاری و برنامهریزی که اساسیترین وظیفه مدیران در اداره سازمانهاست انجام میگیرد و طرحهای بسیار زیادی طی جلسات متعدد مدون و گردآوری میشود ولی چرا اثربخشی سازمانها علیرغم وجود کارایی نسبی این قدر پایین است؟
باید کمیبیشتر روی تمامی مسائل سازمان تفکر کرد، تفکری که بتواند مسائل کلاسیک و تئوریک را که مبنای نظری دارد به کارکردهای کاربردی و علمی تبدیل کند. البته فعالیتی بسیار مشکل است، چرا که ما به جای این که فکر کنیم سریعاً تصمیمگیری میکنیم، ضمن این که ناتوانی ما در استفاده از مبانی نظری و ایجاد فضای خلاق و استفاده از نوآوری در فضای کار، انجام امور را برای مدیران سخت تر نموده و احساس میکنند ساختارهای علمی تعریف شده نه تنها راهحلی برای رفع مشکلات نیست بلکه خود دست و پاگیر نیز میباشد و به این ترتیب تمام زحماتی که کارشناسان در تدوین علمی فعالیتها داشتهاند نادیده گرفته شده و تمام مطالعات صورت گرفته در قفسه کتابخانههای اتاق مدیران بایگانی میگردد تا آنها به مدیریت خود با سبک و سیاقی غیرعلمی به فعالیت ادامه دهند، برخلاف این که آنها باید بتوانند از تواناییها و هنر مدیریت خود در راهبری امور استفاده کنند. حال با این تفاسیر به نظر میرسد وقتی که یک مدیر نقش مدیریتی که همان نقش راهبری است را نداشته باشد به مرور نقش خود را در حاکمیت و تصمیمسازی در اوج حکمرانی برای اداره امور میبیند و در این حالت پرسنل نیز باید در خدمت او باشند تا مدیر بتواند فقط به اتکای نظر خودش به رتق و فتق امور بپردازد. البته این موضوع که این مدیران چنین نقشی را ایفا خواهند نمود نیازی به اثبات ندارد چرا که همگان در سازمانهای دولتی حداقل یک بار با این مطلب مواجه شدهاند که وقتی با نظر کارشناسی به تصمیم مدیران ارشد اعتراض میکنیم یا با برخورد تندشان مواجه میشویم و یا با توجیه عملکردشان، مشخصاً از قدرت مدیریت خود در انجام امور استفاده کردهاند. باید همه مدیران ارشد این مطلب را بپذیرند که در دنیای متحول امروزی که همه چیز در حال تغییر است دیگر نمیتوان با احساسات و سلائق مدیریت نمود و مدیر نیز یک حاکم نیست که در کلیه امور حکم نماید و پرسنل به عنوان سرمایههای سازمان نیز مجبور به اطاعت بیچون و چرا باشند. باید مدیران متوجه این موضوع باشند که فضای سازمانهای ما یک فضای ارباب و رعیتی نیست بلکه سازمانی است با کارکردهای کارشناسی و این پرسنل هستند که با توجه به تواناییها و خلاقیتهای ذهنی و کارشناسی خود تصمیمساز خواهند بود. بارها و بارها ما با این موضوع مواجه شدهایم که مدیران بدون توجه به یک برنامهریزی دقیق و بررسی کارشناسی اقدامات عجولانهای را انجام میدهند و حتماً همه شاهد بودهایم که چه میزان ضرر و زیان از ناحیه اینگونه تصمیمگیریهای مدیران سخت کوش به سازمانها تحمیل میشود.
با توجه به مباحث مطروحه پیشنهاد میگردد نکات زیر در مدیریت و راهبری سازمانها و دپارتمانها مورد توجه قرار گیرد:
۱ـ تعریف شفاف و روشنی از نوع فعالیت و حدود اختیارات در سازمانها صورت گیرد به این ترتیب که مشخص نمائیم وظیفه این دپارتمان یا سازمان چیست؟
۲ـ تدوین سیاستگذاریها برای انجام امور یا به بیانی دیگر، تبیین دیدگاههای سازمان و مأموریتی که آن سازمان دنبال میکند و سپس تدوین سیاستهایی که آن سازمان و مدیران ارشد مدنظر دارند.
۳ـ تدوین برنامههای سازمان در نگاهی کلی و در نتیجه تنظیم برنامههای جزئیتر با این تفکر که برنامهها باید عملیاتی و کاربردی شوند. به تعبیر دیگر برنامهها و اهداف دست یافتنی باشند و نه این که به صورت آمال و آرزو درآیند.
۴ـ برنامهریزی عملیاتی در تمامی فعالیتها به طوری که هیچ فعالیتی جز با تشخیص وضعیت موجود و مشخص نمودن وضعیت مطلوب و همچنین تشریح فرآیند رسیدن به وضعیت مطلوب (با در نظر گرفتن امکانات و ابزار مورد نیاز) به سرانجام مطلوب نمیرسد، بنابراین تا فعالیتها هدف گذاری نشوند نمیتوان به آنها دست یافت و راه رسیدن به اهداف نیز برنامهریزی دقیق و درست است.
۵ـ ایجاد یک فضای انعطاف پذیر و خلاق در محیط کار به نحوی که نیروی انسانی شرایط لازم و کافی برای نشان دادن تواناییها و مهارتهای خود داشته باشد.
۶ـ استفاده بهینه از نیروی انسانی در مشاغل مرتبط با توجه به مهارتشان و همچنین تفویض اختیار به آنان در انجام امور به نحوی که رضایت شغلی موردنظر ایجاد شود.
۷ـ توجه به نیروی انسانی به عنوان مهمترین عامل موفقیت در سازمانها نه به عنوان یک ابزار. البته همه مدیران در هنگام سخنرانی از نیروی انسانی به عنوان مهمترین سرمایه سازمان یاد میکنند ولی واقعاً در عمل چنین نیست و به راحتی شخصیت افراد را زیر پا میگذارند و گاه تصمیماتی را در خصوص نیروی انسانی اتخاذ مینمایند که لطمات شدیدی به روحیه و انگیزه آنان وارد میسازد.
۸ـ ایجاد یک معنی مشترک در ذهن تمامی پرسنل به نحوی که همگان به یک هدف مشترک فکر کنند چرا که انجام بهینه امور زمانی به یک باور و فرهنگ عمومیتبدیل میشود که این معنای تلاش برای بهبود در ذهن تمامی نیروها نقش ببندد، پس باید به ترتیبی عمل نمود که نیروهای یک سازمان از تمامی زوایای فعالیتها و برنامهها آگاه باشند و ارتباط مؤثری بین مدیران ارشد و دیگر سطوح سازمان برقرار شود.
۹ـ توجه به کارایی و اثربخشی در انجام امور، چرا که وقتی با دقت نیروی انسانی و عملکرد آن مورد بررسی قرار میگیرد مشاهده میشود که همه در حال تلاش و تکاپو برای بهتر شدن و پیشرفت میباشند ولی بهرهوری موردنظر به دست نمیآید پس کاری که همگان سعی میکنند درست انجام دهند (کارایی) همان کار درستی نیست (اثربخشی) که انجام میشود بنابراین باید دقت کرد که کارهای صحیح را به نحو صحیح انجام داد.
۱۰ـ سادهسازی فرآیندهای انجام کار نیز یکی دیگر از نکاتی است که باید مورد توجه قرار گیرد چرا که در میان فعالیتها و اموری که صورت میگیرد کارهای بسیار زائدی وجود دارد که با یک نگاه و به راحتی قابل حذف بوده و هیچ خللی را نیز در فضای کار به وجود نمیآورد، این فعالیتهای زائد کار را یکنواخت و خستهکننده میکند. شایان ذکر است، خیلی از اموری که انجام میشود به صورت عادت درآمده، این هم به خاطر وجود تجربه در فضای کار به جای دانش انجام کار میباشد، چرا که تجربه چگونگی انجام کار است و ما از دیگران و نیروهای قدیمی یاد گرفتهایم که کار را چگونه انجام دهیم (بدون تفکر) در حالی که اگر دانش انجام کار که چرایی امور میباشد در فضای سازمان دخیل باشد فرد با تجزیه و تحلیل فعالیتها فرآیندهای اصلاحی را جایگزین مینماید.
۱۱ـ یک مدیر موفق باید تمام توان خود را در راه ایجاد تیمهای کاری متخصص صرف نماید چرا که کارگروهی سرعت انجام امور را بالا برده و معنای یکسانی را در ذهن اعضای گروه ایجاد مینماید که این معنا چیزی جز صفا و صمیمیت در انجام امور نبوده و رضایت شغلی و در نتیجه کیفیت را به دنبال خواهد داشت.
۱۲ـ گرفتن بازخورد از امور و فعالیتها به نحوی که فعالیتهای انجام گرفته مورد ارزیابی قرار گیرند و پس از ارزیابی و تجزیه و تحلیل امور، اصلاحات مورد نیاز جهت رفع اشکالات و انحرافات صورت پذیرد.
نظرات بینندگان
پربیننده ترین
ارسال خبرنامه
برای عضویت در خبرنامه سایت ایمیل خود را وارد نمایید.
