تفکر راهبردی
نویسندگان: مایکل کازومانو و کنستانتین مارکیذر
اشاره:
در پس فعالیتهای هر شرکت موفق یکراهبرد مؤثر قرار دارد. ممکن است این راهبرد را مدیران بنگاه با استفاده از شیوههای تحلیلی متعارف تدوین کرده باشند یا از طریق آزمون و خطا، خلاقیتهای ذهنیو یا حتی شانس و اقبال به دست آمده باشد.
در پس فعالیتهای هر شرکت موفق یکراهبرد مؤثر قرار دارد. ممکن است این راهبرد را مدیران بنگاه با استفاده از شیوههای تحلیلی متعارف تدوین کرده باشند یا از طریق آزمون و خطا، خلاقیتهای ذهنیو یا حتی شانس و اقبال به دست آمده باشد. فارغاز اینکه این راهبرد چگونه به دست آمده استعملکرد آن است که علت اصلی موفقیت بنگاهاست. البته سازمانها عمواره باید دانش و مهارتلازم را برای آنکه راهبردهای اتخاذ شده آنها بهخوبی عمل کند در خود تقویت کنند. با وجود اینبرای آنکه بفهمیم چرا بعضی بنگاهها بهتر از بقیهعمل میکنند، به نظر بسیار مفید خواهد بود که بفهمیم چرا بعضی راهبردها و یا فرآیند تدوین آنها بهتر از سایر راهبردها جواب میدهد. حتی هنگامی که به نظر برسد که شانس و اقبال نقش تعیین کنندهای در موفقیت راهبرد یکبنگاه داشته است، هنوز هم باید باور داشت کهمجموعهای از اصول و سلسلهای از استدلالهایمنطقی وجود دارند که موفقیت این راهبرد راباعث شدهاند. در مواردی هم که مدیران صمیمانهاعتراف میکنند که صرفا به طور ذهنی و اتخاذیک تصمیم اتفاقا صحیح به تدوین یک راهبردخوب موفق شدهاند، به نظر ما میتوان با بازبینیمراحل راهبرد، منطقی را که در ورای موفقیت آنوجود داشته است مشخص کرد.
به نظر میرسد که در این باره که داشتنراهبرد برای موفقیت بنگاه امری ضروری استوفاق عمومی وجود داشته باشد. اما علیرغمچندین دهه تحقیقات علمی بر روی این موضوع،هنوز هم بر سر این مسئله که چه راهبردی و یا چهفرآیند تدوینی برای داشتن یک راهبرد خوبضروری است توافق جامعی وجود ندارد. هم درحوزه کسب و کار و هم در حوزههای دانشگاهیاگر دو نفر را پیدا کنید که بر سر تعریف راهبردتوافق داشته باشند، این امر بیشتر به یک معجزهشبیه خواهد بود. تعاریف گوناگون برای ارائه ایدهراهبرد با یکدیگر در جنگ و ستیزند. از تعریفراهبرد به عنوان «تعیین جایگاه1» گرفته تا تعریفآن از جنبه «دیدگاهسازی2» تفاوت نظر وجود دارد.فقدان یک تعریف همهپذیر از راهبرد راه را برایارائه تعارف بیشمار و جذاب ولی انتقادپذیرهموار کرده و این خود به سر درگمی مدیران دراینکه اساسا راهبرد چیست و یا اینکه راهبرد چهباید باشد انجامیده است. جای تعجب نیست کهدر سر مقاله شماره جدید مجله اکونومیست ادعاشده است که «هیچکس واقعا نمیداند راهبردیعنی چه؟»
بر سر این موضوع که فرآیند تدوین یکراهبرد خوب چیست نیز سردرگمی و عدم تفاهممشابهی وجود دارد. همه ما در تحلیل بعد از وقوعموفقیت راهبردهای گوناگون بنگاهها و بیان عللموفقیت آنها تخصص داریم، اما از اینکه بگوییم ازابتدا چگونه این راهبردها را تدوین کردهاند و راهاینکه سایر بنگاهها نیز بتوانند اینگونه راهبردها راتدوین کنند چیست ناتوانیم. برای مثال میتوان ازاختلاف نظر اساسی طی بیست سال گذشته در اینباره که بنگاه میتواند با استفاده از فرآیندهای«عقلانی3» برنامه ریزی به تدوین یک راهبردخوب موفق شود و یا اینکه اساسا راهبردهایخوب در فرآیند تجربه آموزی «ظهور» میکنند نامبرد.
حتی بدتر از این آن است که گاهی اوقاتملاحظه میکنیم دانشمندان و مشاوران راهبرد همدر یک طیف زمانی معین نظرات متناقضی را ارایهمیکنند. برای مثال، متعاقب موفقیت چشمگیرکتاب «در جستجوی تعالی»، بسیاری ازمتخصصان راهبرد به بنگاهها توصیه میکردند کهبه طور جدی به اصول و مبانی خود پای بندبمانند. اما فقط طی مدت چهار سال، مشاوردیگری از همین مؤسسه، در مسیر بررسینوآوریهای فناوری، به این نتیجه رسید که هنگامیکه بنگاه به مرحله بلوغ میرسد آخرین تصمیمیکه میتواند اتخاذ شود پای بندی به سنتهایقدیمی است. در زمانهای رشد سریع فناوری و دردوران تحول، اصرار بر روشهای اجرایی فعلیسریعترین راه برای رسیدن به مرحله ورشکستگیاست، و باز اینکه در سال 1960، پروفسور لویتتد4 استاد دانشگاه هاروارد در مقاله بسیار مشهورخود تحت عنوان «کوته بینی بازاریابی5» پیشنهادکرد که بنگاهها باید زمینههای کسب و کار خود راخیلی وسیع تعریف کنند. این تعریف باید نهبر اساس آنچه که تولید میکنند و میفروشند بلکهبر اساس کاربردهای محصولاتشان ارایه شود. درهمین زمان، یکی دیگر از دانشمندان صاحب نامدر زمینه راهبردی، پروفسور هرمن سیمون درتحقیقی که پیرامون موفقیت بنگاههای آلمانیانجام میداد و آن را تحت عنوان «قهرمانان پنهان» منتشر کرد، به این نتیجه رسید که علت موفقیتاینگونه بنگاهها آن است که همگی دقت کردهاندمبادا بازارشان را وسیع تعریف کنند. برعکس،ایشان سعی کردهاند که بازارشان را خیلی محدودتعریف کنند یعنی دقیقا بر اساس محصولی کهتولید میکنند و میفروشند. مثال دیگر آنکه حکممشهوری در زمینه بازاریابی میگوید که بنگاههاباید خود را به مشتریان نزدیک کنند و با دقتنظرات آنان را گوش دهند. چند مرتبه شنیدهاید کهگفتهاند «حق با مشتری است» در عین حال مقالهایکه در سال 1995 جایزه بهترین مقاله HBR را ازمکنزی دریافت کرد اعلام میدارد که بنگاههایی کهخیلی به نظرات مشتریان فعلی خود توجهمیکنند در زمانهای تحولات فناوری با شکستمواجه خواهند شد، بالاخره مدیران باید کدامنظریه را قبول کنند؟
این مثالها نشان میدهند که هیچ نظریهای هرچه هم عاقلانه و عملی باشد برای تمام بنگاهها ودر همه زمانها مفید نخواهد بود. آنچه بنگاه بایدانجام دهد به شرایط خاص زمان و مراحل بلوغیافتگی و تحول یافتگی بنگاه مربوط است.
هر توصیه راهبردی که بدون عنایت بهساختار سازمانی و محتوای تاریخی و محیطی بنگاه ارایه شود خطرات یک توصیه کاملامخاطرهآمیز را به همراه خواهد داشت.
به دلیل همین تفکرات ما به این نتیجهرسیدیم که مجموعهای خاص از مقالات مجله6SMR را درباره راهبرد و فرآیند تدوین آنگردآوری کنیم. ابتدا یک شماره ویژه از این مجلهدر زمینه مقالات راهبرد را در بهار سال 1999منتشر کردیم. اینک نیز در ادامه همان سلسلهمقالات که شامل اغلب مقالات همان ویژه نامه بهعلاوه سه مقاله دیگر که بین سالهای 1998 و2001 منتشر شدهاند هستند کار را پی گرفتهایم.احساس میکنیم اینک که رشته راهبرد در بسترتحولش به یک لحظه تعیین کننده رسیده است وجمعآوری مقالات تعدادی از بهترین متفکرانراهبرد میتواند راه را برای تبادل نظر و تعاطیاندیشه در بیست سال آینده هموار کند.
مؤلفان این مقالهها خود عناوین موردنظرشان را انتخاب کردهاند. در عین حال تمامفصول کتاب یک محتوای مشترک را دنبال میکندو آن اینکه بزرگترین چالش راهبردی بنگاهها درعرصه پر تحول اقتصاد اینترنتی چیست؟ اعتقادمشترک آن است که یک بنگاه میتواند به طراحییک راهبرد برتر دست یابد و اینکه سایر بنگاههانیز میتوانند تدوین یک راهبرد برتر را بیاموزند.اما طراحی یک راهبرد موفق علم نیست، هنراست. هنر طرح سئوالات دقیق، هوشمندانه وتخصصی پیرامون یافتن پاسخها، آزمون همهراهحلهای ممکن و اینکه با فرآیند تفکر، دوباره و چندباره پاسخهای به دست آمده یکی دو سال قبل را مورد سئوال قرار دهیم. تفکر راهبردیاثربخش، فرآیند مستمر طرح سئوالات و تفکر درمقولات با شیوههای کاملا خلاقانه است. از اینروست که طراحی و فرموله کردن صحیحسئوالات، اغلب اوقات از یافتن راه حلها مهمتراست. تفکر در مقولات از زوایای مختلف اغلباوقات سازندهتر از جمعآوری و پردازش حجموسیعی از دادههاست. اینکه عملا ایدههایجدیدی را تجربه کنیم اغلب اوقات مهمتر از آناست که به تحلیلها و بحثهای علمی بپردازیم.
پیام اصلی در تمام مقالات این کتاب آناست که طراحی یک راهبرد موفق موضوعی پایاننیافتنی است. اینکه چون دل و والمارتراهبردهای برتری دارند و امروز موفقاند به هیچعنوان به این معنا نیست که فردا نیز موفق خواهندبود. برای موفقیت خود باید راهبرد برتری را برایبازار فردا طراحی کرد و برای این کار هم شرطاصلی فهم اصول و منطقی است که موجبموفقیت راهبرد امروزشان شده است. حتیبنگاههای موفق هم باید منطق ورای موفقیتراهبردهایشان را به درستی بفهمند. این امربخصوص اگر اتخاذ راهبردشان بر اساس تفکراتذهنی یا به شیوه آزمون و خطا و یا حتی شانس واقبال بوده است اهمیت بیشتری پیدا میکند. بسیاربعید است که یک بنگاه در یک زمینه دوبار شانسبیاورد. اما اگر سنگ بنای موفقیتهای قبلی راخوب بفهمند و بشناسند، آن وقت احتمال اینکهبتوانند در دورههای آینده نیز راهبردهای موفقی رابنا کنند بیشتر خواهد بود.
اگر چه مؤلفان مقالات این کتاب سئوالاتراهبردی متفاوتی را برای چالشی که بنگاههایمدرن در مقابل خویش دارند مطرح میکنند، بهنظر میرسد که در یک مقوله راهبردی اتفاق نظردارند و آن مقوله در تمام فصول مورد طرح وبحث قرار گرفته و آن اینکه بنگاهها چگونهمیتوانند تناسب و سازگاری لازم را بین آنچهانجام میدهند و آنچه امروز محیط صنعت طلبمیکند به وجود آورند، به گونهای به طور همزمانخود را هم برای توسعه تواناییها و هم تحولفرهنگ سازمانی برای مقابله و پذیرش محیطجدیدی که فردای کسب و کار به همراه خواهدآورد آماده سازند. این موضوع همواره چالشیاساسی برای بنگاهها بوده است، اما سرعتی که باآن محیط بازار در دنیای امروز تغییر میکند، خودچالش بزرگتری را فراروی بنگاه قرار میدهد.
همه ما با داستان قورباغه آشنا هستیم.هنگامی که قورباغهای را در یک دیگ آب جوشانقرار دهید به فوریت به بیرون میجهد. اما زمانیکه همین قورباغه را در یک دیگ آب سرد بگذاریدو آرامآرام آب را تا درجه جوشش گرم کنیدقورباغه تا زمان مرگ در آن دیگ باقی میماند
و به همین ترتیب هم اگر بنگاهها محیط دائمامتحول و یا گاهی اوقات به یک باره متغیر خود را درک نکنند و نسبت به آن واکنش مناسب نشان ندهند ممکن است مرگ تدریجی را تجربهکنند. از سوی دیگر بنگاهها ممکن است وضعیتضربالمثلی گوزنی را داشته باشند که بر اثر نوربالای اتومبیلی که به ناگهان در مقابل او ظاهر شدهاست و نتوانسته واکنش لازم را از خود نشان دهدمضروب و مجروح میشود.
بنگاهها به راهبردها و توانمندیها وقابلیتهایی نیاز دارند که هم برای محیط فعلی
صنعت آنها مناسب باشد و هم آنکه به قدر لازمانعطافپذیر باشد تا تحولات محیطی آینده را بهدرستی پاسخ بدهد. فراتر از این، این راهبردها بایدتحولات آتی را ایجاب کنند. اما این امر هنگامیکه میگوییم بنگاه باید انعطافپذیر باقی بماند
به چه معناست. مشکل آنجاست که مدیران بهدرستی نمیدانند که محیط چه زمانی و چگونهتغییر خواهد کرد. پس چگونه میتوان از ایشانانتظار داشت از قبل خود را برای محیطی ناشناختهآماده کنند. چه قابلیتهایی را باید امروز در خودتوسعه دهند تا برای این فردای ناشناخته آمادهباشند و روی چه زمینهای امروز بایدسرمایهگذاری کنند تا آمادگی مقابله با فرداینامعلوم را در خود تقویت کرده باشند.
مؤلفان در فصول این کتاب سعی میکنندپاسخی برای این سئوالات ارایه کنند.
اغلب گفته میشود که آموزش و یادگیری آنزمان تحقق نمییابد که ما پاسخها و یا راهحلهای مشکلاتمان را به دست آورده باشیم، بلکه یادگیریمربوط به زمانی است که با سئوالات جدی ومشکلات سختی مواجه میشویم که مغز و فکر مارا وادار به حرکت و تفکر میکند. این رسالتی استکه SMR دانشگاه MIT برای خود تعریف کردهاست و آن اینکه مدیران را مجبور کنید پیرامونآنچه انجام میدهند عمیقتر و در عین حال وسیعترفکر کنند. در این فضای روحی است که ماامیدواریم این کتاب به جای پاسخها به طرحسئوالات و ارائه طرحوارهای بپردازد که وضعیتفعلی تفکر در مقولات راهبردی و فرایند طراحیراهبرد را تبیین میکند.
نظرات بینندگان
پربیننده ترین
ارسال خبرنامه
برای عضویت در خبرنامه سایت ایمیل خود را وارد نمایید.
