بسیج و مدیریت بحران در اغتشاشات داخلى

مفهوم بحران
(حدود مشخص و معینى ندارد, از این رو اتفاق نظرى هم ژخژخزح واژه بـحران ) درتـعریف مفهوم بحران بین اندیشمندانى که در این زمینه تحقیقاتى داشته اند وجودندارد. در زیر به برخى از این تعاریف اشاره مى گردد:
مرحله پیچیده اى که یک کار یا یک رویداد از آن عبور مى کند. ت
وضعیتى که خارج شدن از آن مشکل است . ت بـحـران وضـعـیـت تـنـشـى اسـت که 1 ـ از قبل قابل حدس و مورد انتظار ت نـمـى بـاشـد.2 ـ پـاسـخ صحیح و فورى لازم دارد. 3 ـ روشهاى پیش گیرى و سـازگـارى مـوجـود,تـوان پـاسـخ گوئى به آن را ندارد. 4 ـ ارزشها, اهداف و فرضیه هاى موجود را تهدیدکند. (2) (و همکارانش معتقدند که بحران در اثر وقوع ناگهانى خ ‌زحچ شژذخذ مینتز برگ ) و غـیـرمـنتظره حادثه و یا اتفاقى به وجود مى آید که توجه فورى و فوتى به آن , براى اخذتصمیمى فورى , ضرورى است . (3)
تعریف کلاسیک بحران
( در تحول و توسعه ژذخرت خ ‌ذخذزس ث ایـن تعریف , بحران را یک (نقطه عطف ) ) یـک رویـداد و یـا یک ارگانیسم معرفى مى کند. در همین مسیر بحران (نقطه ) را شـامـل مى شود که نهایت نتیجه آن , ممکن است (ژذخرر دچح خژخزح حـسـاس ) ناشى از یک تحول متناسب و خوب و یا نامساعد باشد. (4)
بحران از دیدگاه سیستمى
بـحران عبارت است از وضعیتى که نظم سیستم اصلى یا قسمت هایى از آن را ـ کـه مـاسیستم فرعى مى نامیم ـ مختل کند و پایدارى آن را به هم بزند. به زبان دیـگر, یک بحران وضعیتى است که یک تغییر ناگهانى در یک یا چند قسمت از عوامل متغیرسیستم به وجود مى آورد. (5)
بحران از دیدگاه تصمیم گیرى
در این الگو, بحران عبارت است از وضعیتى که :
1 ـ هدف هاى عالى و حیاتى واحد تصمیم گیرنده را تهدید مى کند,
2 ـ زمان واکنش را براى اتخاذ تصمیم محدود مى کند,
3 ـ عناصر و عوامل تصمیم گیرنده را با بروز ناگهانى خود غافلگیر مى کند. پـس سـه عـامـل مـهـم در تعریف و تشخیص بحران از دیدگاه تصمیم گیرى و  زمان ( نـقـش عـمـده اى دارنـد کـه عـبـارتند از: (تهدید). (حژخزرزس ث غافلگیرى)
بـه عـبـارت دیـگـر, شـرط لازم و کافى براى وجود بحران , حضور هر سه عامل فـوق است و در صورت فقدان یکى از آنها, تصمیمات متخذه و بالمل نتایج و آثار جانبى آن متفاوت خواهد بود. (6)
بـحـران مـى تـوانـد در ابعاد گوناگون اقتصادى , اجتماعى , سیاسى , فرهنگى , امنیتى ونظامى همچنین در سطوح بین المللى , منطقه اى , کشورى و یا محلى بـاشـد. هر چندگسترش ارتباطات باعث شده تا جهان به صورت یک کل به هم پـیوسته درآید,کشورها, منطقه ها و قاره هاى جدا افتاده گذشته , امروزه به هم مـرتـبـط شده ورخدادها در رابطه با یکدیگر قرار گرفته اند و کنش زنجیره اى میان رخدادها پیداشده است و در نتیجه هر بار در یکى از این اجزاء بحرانى پدید آید, در کل نظام بازتاب مى یابد و از طریق عکس العمل هاى زنجیره اى به همه جا سـرایـت مى کند, واز کنش و واکنش بحران ها, بحران هاى عظیمى پدید مى آید. در نتیجه مثل گذشته نمى توان گفت که مساءله بحرانى پیش آمده اقتصادى یا سـیاسى یا اجتماعى یافرهنگى یا امنیتى و یا نظامى است . بلکه ممکن است همه ایـنـهـا بـاشد. در نتیجه شناسایى عوامل بحران زا نیز دچار مشکل شده است , به گـونه اى که رویدادى اجتماعى ممکن است فرهنگى , امنیتى و یا نظامى داشته باشد. (هر چند یک و یاچند عامل ممکن است سهم غالب را در یک بحران داشته بـاشـنـد) بـه هـر حال آنچه در یک حالت مى تواند مدیران را در اداره امور یارى رساند, توجه همه جانبه به رویدادها و پیش بینى , پیش گیرى و رویارویى صحیح با مسائل بحرانى یا (مدیریت بحران ) است .
مدیریت بحران
در گذشته نقش مدیر در بحران , محدود به شتافتن به محل واقعه و کوشش در مهارکردن آن و جلوگیرى از خسارات بیشتر بود, ولى امروزه مجموعه نظریاتى وجـوددارد کـه زمـیـنه اصلى آن , پیشنهاد این فکر است که مدیر باید بحران را (پـیـش بـیـنـى ) وبراى آن (برنامه ریزى ) کند و با توجه به امکانات موجود پیش گیرى هاى لازم راانجام داده و در صورت بروز بحران , با آمادگى کامل به استقبال بحران شتافته و باتدبیر و انجام اقدامات لازم بحران را کنترل کرده و یا به عبارتى بحران را به موفقیت تبدیل نماید. بنابراین در این بخش پس از تعاریفى از مـدیـریت بحران به تبیین وتشریح برنامه ریزى در بحران و تصمیم گیرى در بحران مى پردازد:
( مدیریت بحران را چنین تعریف مى کند: زحژخحزپ ژزحچ رث رابرت کریتر)
(پـیش بینى ) تدارک و آمادگى قبلى براى رویارویى و دفع رویدادهایى است که بقا وحیات سازمان را مورد تهدید قرار مى دهند (7)  یکى از صاحب نظران در تحقیق خود, مدیریت بحران را چنین تعریف مى کند: (ایـجـاد آمـادگـى و فـراهـم نمودن تمهیدات و تدارکات لازم سازمانى براى رویارویى بابحران و یا به حداقل رساندن آثار تخریبى آن (8) ) در واقـع مـفـهـوم مـدیـریـت بـحران زمانى تحقق مى یابد که مدیر پیش بینى صـحـیـحى ازبحران داشته باشد و براساس آن پیش گیرى لازم را براى بحران احتمالى انجام داده و در صورت وقوع بحران , براساس برنامه اى که از قبل طرح ریزى شده , اقدام به مقابله با بحران بنماید. تنها در این صورت است که از عواقب و عوارض وخیم بحران و تصمیم گیرى ناصحیح کاسته مى گردد. مـدیـریـت بحران در اغتشاشات داخلى نیز پیش بینى , پیش گیرى و رویارویى صحیح با بحران هایى است که ممکن است که از اغتشاشات داخلى به وجود آید. پـرداخـتـن بـه تـمـامـى ابـعاد و عوامل تشکیل دهنده مدیریت بحران به دلیل محدودیت هاى گوناگونى از جمله کمبود منابع تحقیق , از حوصله این نوشتار خـارج است . لیکن ازمیان تمامى این ابعاد و عوامل , به دو جنبه مهم و اساسى از مـدیـریـت بـحـران , یـعـنى (برنامه ریزى براى بحران ) و (تصمیم گیرى در بحران ) پرداخته مى شود. براساس آن مجموعه تدابیر و اقدامات مرتبط و مؤثر با سه مرحله , پیش از بحران , حین بحران وبعد از بحران مورد بحث و بررسى قرار خواهد گرفت .
برنامه ریزى براى بحران
معتقد است برنامه ریزى براى بحران (روبـرت کـریـن تـر )
شامل چهار مرحله اساسى است :
1 ـ پیش بینى احتمال وقوع حادثه
2 ـ تنظیم و آماده سازى طرح
3 ـ تشکیل و سازماندهى تیم هاى مقابله با حادثه
4 ـ تمرین دائم .
1 ـ پیش بینى احتمال وقوع بحران
پـیـش بـیـنـى احـتـمال وقوع حادثه (بحران ), با یک بررسى منظم و اصولى از صـدمه پذیرى محیط درونى و بیرونى سازمان و تشخیص نقاط قوت و ضعف آن انـجام مى گیرد. (9) (مکانیزم ها و عواملى که در پیش بینى بحران مى توانند مؤثر واقع شوند عبارتند از:
1 ـ 1 ـ سیستم از پیش هشدار دهنده بحران (سـیـستم از پیش هشدار دهنده بحران یک فن با تکنیک تجزیه و تحلیل است کـه بـراى پیش بینى از وضعیت و موقعیت ها به کار مى رود. این سیستم بر چهار عمل اصلى بنا گردیده است .
1 ـ تجزیه و تحلیل محیط
2 ـ مقایسه طرح ها
3 ـ ارزشیابى
4 ـ تعیین استراتژى واکنش .)
1 ـ 2 ـ تجزیه و تحلیل مداوم محیط درونى و بیرونى (پـیـش گـیـرى از بـحران از طریق مهم ترین مکانیزم مدیریت , یعنى تجزیه و تـحلیل محیط و منابع موجود به طور مداوم محقق مى شود و بدین گونه امکان تعقیب وکنترل تغییر و تحولاتى که در محیط رخ مى دهد به وجود مى آید.
1 ـ 3 ـ پویایى برنامه ها یـکـى دیـگـر از مـکـانـیـزم هـاى پـیـش بینى استمرار, تنوع و انعطاف پذیرى برنامه هایى است که براى موقعیت ها و شرایط گوناگون طرح ریزى شده است .
1 ـ 4 ـ ساختار سازمانى منعطف و ارگانیک سـاخـتـار سـازمـانـى مـنعطف , علاوه بر اینکه امکان پیش بینى بهتر حوادث و اتـفـاقـات غـیـر مترقبه را فراهم مى آورد در شرایط پیچیده و نامشخص شانس سازگارى بسیارزیادى با محیط دارد.
1 ـ 5 ـ بررسى نگرش و بازخورد اجمالى در پـیـش بـینى بحران , بررسى منظم نگرش ها و باز خورد آن به سازمان نقش مهمى در پیش گیرى ایفا مى کند. (10) )
1 ـ 6 ـ الگو سازى بـراى پـیـش بـیـنـى رونـد حـوادث لازم اسـت الـگوهایى بسازیم که بتواند به پیش گیرى اتفاقات کمک کرده و تصمیم گیرى را آسان نماید. (الـگـوى مـنـاسـب بـابـحـران بـاید دو ویژگى داشته باشد: انطباق پذیرى و بازگشت ناپذیرى .
1 ـ 1 ـ 6 ـ انطباق پذیرى انـطـبـاق پـذیـرى الـگو به این معنا است که باید تنوع و گوناگونى پدیده ها و رخدادها راملحوظ دارد و بتواند خود را با شرایط متنوع سازگار کند.
2 ـ 1 ـ 6 ـ بازگشت ناپذیرى بـازگشت ناپذیرى الگو در این است که از نوع مکانیکى نباشد, یعنى به یکسانى وتـکـرارى بـودن رخـدادهـا اسـتـوار نـباشد. به عبارت دیگر راه را بر تغییرات رفـتـارى نـاشـى از یادگیرى و یادآورى مسدود نکند, زیرا یکى از ویژگى هاى انسان تجربه اندوزى و تغییر رفتار براساس تجربه هاى تازه است . پس اگر الگو باز ومـنـعـطـف و بـازگـشت ناپذیر باشد, دیگر الگوى پیش گویى آینده از طریق فرافکنى روندهاى گذشته نیست بلکه ابزارى است براى ساختن .) (11) (کسى بود که در رابطه با پیش بینى آینده براى ذخچپ ژزحچ زحب هـربـرت کان ) اولـیـن بـار در دهه 1950 از واژه (سناریو) استفاده نموده است . به عنوان یک تـکنیک ,سناریونویسى , تهیه شرحى کتبى مى باشد که در آن حالات مختلفى از آینده ,توصیف و متصور شده است . در حالى که هر یک از حالات موقعیت خاصى را(مـثـلا خـوب , بد, عادى ) مجسم مى کند که امکان وقوع آن وجود دارد, ولى فرض آن است که احتمال وقوع هر یک , مساوى و یکسان است .
سـازمـان بـراى هـر حـالت , استراتژى (یعنى راه حل و طریقه عمل ) مناسبى را پـیش بینى مى کند و هنگامى که آینده به تدریج تبدیل به حال مى شود, بسته به ایـنـکـه بـه کدام یک از حالات پیش بینى شده نزدیک تریم , استراتژى خاص آن حالت را به کارمى گیریم .) (12)
2 ـ تنظیم و آماده سازى طرح
بـا تـهـیه و تنظیم طرح یا طرح هایى براى حادثه پیش بینى شده مى توان از آن درصـورت وقوع استفاده کرد. در این طرح با استفاده از مکانیزم هاى پیش بینى کـنـنـده ,عـملیات و اقداماتى که باید براى رویارویى و دفع بحران انجام گیرد مشخص نموده و نتایجى که باید از این اقدامات بدست آورد معین مى گردد. بـایـد تـوجـه داشـت کـه این دو مرحله یعنى پیش بینى بحران و طراحى طرح مـقـابـلـه بـراى آن بایستى به طور مرتب مورد تجدید نظر قرار گیرد و آخرین تحولات محیطدرونى و بیرونى سازمان را در برگیرد.
3 ـ تشکیل و سازماندهى تیم هاى مقابله با بحران
بـا تـوجـه بـه مـاهـیـت بحرانى که وقوع آن پیش بینى شده است , باید افرادى بـراى عـضـویت در این تیم ها, شناسایى شوند که تعلیمات و آموزش هاى لازم به آنها داده شده باشد و از تخصص لازم برخوردار باشند. مدیرانى هم که براى اداره ایـن تـیـم هـامـشخص مى شوند باید افرادى باشند که دچار وحشت و اضطراب نـشـونـد و بتوانندبا اعصاب آرام و حفظ خونسردى و آرامش , مسائل بحران را با عینیت ببینند و باارزیابى درست , تصمیم بجا و مؤثر اتخاذ نمایند. در اداره بحران , مدیران به سه دسته تقسیم مى شوند. (مدیرانى که به استقبال بحران مى روند. بحران استعداد آنها را شکوفا مى کند, ولى عملکردشان در مواقع عـادى چـنـدان خـوب نـیست و درخشش ندارند و مدیرانى هستند که برعکس عملکردشان در انجام کارهاى عادى و روزانه بسیار عالى است , ولى در رویارویى بـا بحران , خودرا مى بازند و دچار دستپاچگى مى شوند و مدیرانى نیز هستند که در هـر دو حالت ,خوب کار مى کنند. بنابر این باید دانست که براى هر موقعیتى , مـدیـرى اسـت وانـتـخـاب مـناسب ترین مدیر, بخشى از برنامه ریزى کلى براى مدیریت بحران است (13) ). از آنجا که تصمیم گیرى هاى اساسى در بحران منحصر به سطوح بالاى سازمان اسـت تشکیل ستاد بحران براى تصمیم گیرى هاى متمرکز جهت اداره تیم هاى مـقابله کننده با بحران امرى حیاتى و ضرورى است این ستاد که متشکل از افراد مسؤول صاحب صلاحیت هستند مى تواند هرگونه تصمیم گیرى با هر کیفیتى و کمیتى را در حداقل زمان با حداکثر کارایى اتخاذ نماید.
4 ـ تمرین دایم
تـیـم هـاى مـبـارزه بـا بحران با تمرینات مستمرى که انجام مى دهند با جوانب طرح مقابله با بحران آشنایى پیدا مى کنند. همچنین در اثر این تمرینات معایب و نـقـاطضـعف طرح آشکار مى گردد. و با رفع آن , طرح خوب و قابل استفاده اى براى به کارگیرى در زمان بحران آماده مى شود.
تصمیم گیرى در بحران
تـصـمـیـم گـیـرى در واقع مهم ترین وسیله اجراى برنامه است . تصمیم ها راه رسـیـدن بـه هـدف را نشان مى دهند و به همین دلیل تجلى همبستگى وظایف مدیر را مى توان در تصمیم هایى که اتخاذ مى شود ملاحظه کرد. یـک تـصـمـیم مؤثر, تصمیمى است که از قابلیت انعطاف لازم برخوردار بوده و بـراى کـارکنان قابل فهم باشد. چنانچه تصمیمى توسط کارکنان به خوبى درک نـشـود دراجـرا بـا مشکل روبه رو مى شود. به علاوه یک تصمیم مؤثر باید بتواند هماهنگى لازم را بین واحدهاى مختلف یک سازمان ایجاد کند. رعایت ملاحظات اخـلاقـى نـیـزدر اتـخاذ یک تصمیم ضرورت دارد, زیرا اگر خارج از ارزش ها و اعـتـقادات حاکم برجامه باشد, مسائل زیادى را در داخل و خارج سازمان ایجاد خـواهـد کـرد. بنابراین قبل از اینکه به طور مشروح به تصمیم گیرى در بحران پرداخته شود تعاریفى ازتصمیم گیرى مطرح مى گردد:
(تـصـمـیـم گـیـرى عبارت است از انتخاب یک راه انجام کار از بین راه هاى مـخـتـلـف انجام کارها با توجه به امکانات محدودیت ها, طبق این تعریف اولین شرطتصمیم گیرى وجود گزینه ها و راه هاى مختلف است .) (14) (اسـتار) معتقد است تصمیم گیرى , پایه و اساس تمام وظایفى است که مدیر درسازمان انجام مى دهد.
(هـربـرت سایمون معتقد است که مدیریت و تصمیم گیرى دو واژه هم معنى ومترادف است .)
گـروهـى از صـاحـبنظران نیز عقیده دارند مدیریت چیزى جز تصمیم گیرى نـیـسـت ومعتقدند که کانون اصلى مدیریت را تصمیم گیرى تشکیل مى دهد و انـجـام وظـایـفـى چون برنامه ریزى , سازماندهى و یا کنترل در واقع کارى جز تـصـمـیم گیرى درباره نحوه و چگونگى انجام این فعالیت ها نیست . از نظر این دسـتـه از مـحـقـقین , اصل مدیریت تصمیم گیرى است زیرا به وسیله و توس ط تـصـمـیـم گـیـرى مـى بـاشـد کـه مـدیـرتـمـامـى وظـایف خود را به انجام مى رساند (15) .
شرایط تصمیم گیرى
شـرایـط تـصـمـیـم گیرى سه گونه است : اطمینان , ریسک و عدم اطمینان . شرایطاطمینان زمانى است که تصمیم گیرنده کاملا از نتایج تصمیم خود آگاه است ومى تواند آن را پیش بینى کند.
شـرایـط ریـسـک زمـانـى اسـت کـه تا اندازه اى از آثار تصمیم خود مطلع است ولـى مـقدارى هم نمى داند نتایج آن را پیش بینى کند, که آن میزان , ریسک آن تصمیم است که مى تواند آن را محاسبه کند. شـرایـط عـدم اطـمـیـنان , حالت بحران است . تصمیم گیرنده تقریبا هیچ نوع اطـلاعـى ازنـتـایج تصمیم خود ندارد و نمى تواند میزان ریسک تصمیم خود را محاسبه کند.
در شـرایـط بحرانى , غالبا تصمیم گیرى همراه با ریسک و شرایط عدم اطمینان است .علت آن یکى این است که تصمیم گیر به علت غافلگیرى و نداشتن فرصت براى تصمیم گیرى و یا شتابزدگى نمى تواند اطلاعات کافى درباره رخدادهاى غـیـرمترقبه اى که با آن مواجه شده را به دست آورد و مراحل تصمیم گیرى را یـکى پس ازدیگرى طى کند و در نتیجه غالبا تصمیماتى که در چنین شرایطى گرفته مى شود,نادرست از آب در مى آید و یا نتایج معکوس مى دهد (16) .
حالت ها و عوامل مؤثر بر تصمیم گیرى در بحران
فـرایـنـد تـصـمیم گیرى معمولا شامل بیان صحیح اهداف , یافتن راه حل هاى مختلف ,ارزیابى امکان پذیرى آنها, ارزیابى عواقب و نتایج ناشى از اجراء هر یک از راه حـل ها و نهایتا, انتخاب و اجراء آن راه حلى است که معتقدیم بیشترین کمک را درنیل به اهداف سازمانى مى نماید. در شرایط اضطرارى اغتشاشات داخلى , به ویژه در وضعیت هاى خاکسترى (فوق العاده ) و قرمز (بحرانى ), حالت ها و عواملى بـرایـن فرایند عادى تصمیم گیرى تاءثیر مى گذارند که عبارتند از: اختلال در پـردازش اطـلاعـات , اخـتـلال در توان ذهنى تصمیم گیرنده و تصمیم گیرى گروهى و اجبار به اطاعت از دستورها و مقررات .
الف ـ اختلال در پردازش اطلاعات
(در شـرایط بحرانى , دگرگونى و اختلالاتى در سیستم پردازش اطلاعات به وجـودمـى آیـد کـه در کـاستن از کارایى مکانیسم تصمیم گیرى , نقش مهم و مـؤثرى دارد. در اثرفشارهاى ناشى از بحران , از تعداد مجارى ارتباطى که براى جـمع آورى و توزیع اطلاعات میان واحدهاى تصمیم گیرنده و سایر واحدها در سازمان وجود دارد,کاسته مى شود.
حـجـم زیـاد و بـار سـنـگـیـن اطـلاعات ورودى به سازمان از یک سو, و لزوم پاسخگویى و عکس العمل سریع در مقابل مسائل از سوى دیگر, تصمیم گیرنده را وادارمى نماید که از مجارى ارتباطى کمتر و کوتاه ترى استفاده نماید. این امر بـاعث مى شود که منابع اطلاعاتى تصمیم گیرنده محدود و در نتیجه , افق دید او کوتاه گردد.
در این شرایط تصمیم گیرندگان متوسل به دو راه حل مى شوند:
1 ـ تـنـهـا قـسمتى از اطلاعات , و آن قسمتى که توان ارزیابى اش وجود دارد را مـوردتوجه قرار داده و بر آن اساس تصمیم گیرى مى نمایند و بقیه اطلاعات را حذف و یاندیده مى گیرند.
2 ـ پـاسـخـگویى به مساءله و تصمیم گیرى را به تعویق انداخته و آن را موکول به بررسى هاى بعدى مى نماید.
نـتـیـجه این تدابیر, معمولا تحریف , تبدیل و تغییر اطلاعات است . تحقیق نشان داده اسـت کـه مـیـان مـیـزان اشـتـباه و خطا در کار و میزان افزایش در حجم اطـلاعـاتـى که بایدبه نظر و توجه تصمیم گیرنده برسد, یک همبستگى مثبت وجود دارد.
از عـوامـل دیـگـرى کـه مى توانند در تحریف اطلاعات نقش داشته باشند, جا و مـکان تصمیم گیرنده و یا واحد تصمیم گیرى در سلسله مراتب سازمانى است . ایـن امـر دراینکه اطلاعات چه موقع و با چه محتوایى به دست تصمیم گیرنده مى رسد نقش مهم دارد.
در سـلـسـلـه مـراتـب سـازمـانى , اطلاعات باید مسیرى طولانى را از لابه لاى صـافى هاى گوناگون و متعدد بگذراند تا به دست تصمیم گیرنده برسد. آنچه نـهـایتا در مضنون اطلاعات وجود خواهد داشت , نتیجه دست بردن ها و دخل و تـصرفاتى است که درهر مرحله و بنا به برداشت و یا حتى میل و سلیقه افراد در اطلاعات به عمل آمده است .
تـحـقـیـق دیـگـر نـشـان مـى دهـد کـه فقر اطلاعاتى (یعنى محروم ماندن از دریـافـت اطـلاعـات ), عـواقـب وخـیـم روانـى دارد, زیـرا مـمـکـن اسـت که تصمیم گیرنده بدون ارزیابى صحیح , چنگ به هر اطلاعاتى و از جمله اطلاعات نادرست و نامربوطبیندازد, و آن را پایه و اساس تصمیم گیرى خود قرار دهد. بـنـابـرایـن کثرت و یا قلت اطلاعات , هر دو مى توانند تصمیم گیرنده را تحت فـشـارروحى شدید قرار داده , باعث کاهش توان او در اطلاعات پردازى , و نهایتا درتـصمیم گیرى شوند. در نتیجه باید توجه داشت که قدرت و توان مدیر براى دریافت و جذب اطلاعات یک حداکثر و یک حداقلى دارد.
ب ـ اختلال در توان ذهنى و شعورى تصمیم گیرنده
در حـالـت بـحـران , افـراد مى باید در مهلتى کوتاه در حالى که تحت فشارهاى روحـى وروانـى سـنـگـیـنـى قـرار گرفته اند, تصمیمات مهمى اتخاذ نمایند. تـصمیم گیرى در چنین شرایطى معمولا باعث خطا در تصمیم گیرى یا اتخاذ تصمیماتى با کیفیت پایین خواهد شد.
فـشـار در حـد مـعقول , باعث ایجاد انگیزه بیشتر در یافتن راه حل بهترى براى مـساءله مى شود, ولى در شرایط بحرانى , فشار روحى که افراد در معرض آن قرار مى گیرندمعمولا چنان شدید و عمیق است که اغلب دچار وحشت و دستپاچگى و درنتیجه , سوء رفتار مى گردند.
در شرایط اضطرارى , معمولا رؤسا اجازه تصمیم گیرى به مرئوسین نمى دهند و درنـتـیجه , تصمیم گیرى به رده هاى بالاى سازمان انتقال مى یابد و منحصر به مـسـؤولـیـن ارشـد مـى شود. هنگامى که قدرت تصمیم گیرى بدین ترتیب در سـازمـان (مـنـقبض )مى گردد ـ یعنى از تعداد افراد تصمیم گیرنده کاسته مـى شود ـ به فشار روحى که به روى باقیمانده تصمیم گیرندگان وارد مى آید افـزوده مى شود, زیرا اعضاى کادرتصمیم گیرنده در قبال تصمیماتى که اتخاذ مـى شود, احساس مسؤولیت بیشترى مى کنند و نگرانى بیشترى درباره احتمال شـکـست و عواقب ناشى از این تصمیمات خواهند داشت . فشار روحى معمولا از تـوانـایـى هـاى ذهـنـى و شـعورى انسان هایى که در معرض آن قرار گرفته اند مى کاهد.
فـشار روحى در افراد به مانند صافى و فیلترى عمل مى نماید که مانع از عبور و انـتـقـال بعضى از اطلاعات حیاتى از محیط به فرد مى شود. در نتیجه , فرد تنها قادر خواهدبود که تصویر محدود و مدار بسته اى از واقعیات محیط داشته باشد. بـا کاهش کارایى در مکانیسم ذهنى و فکرى , رفتار فرد ارتباط و مطابقت خود با واقعیات محیطى را از دست مى دهد که این امر در کیفیت تصمیم گیرى , اثرات سوء بسیارخواهد داشت .
تـحـقـیـق نشان مى دهد که تصمیم گیرنده اى که تحت فشار روحى زیاد قرار دارد,تـوجـهـش بیشتر معطوف به مسائل مقطعى و کوتاه مدت مى شود و از در نظر گرفتن عواقب و در نتایج دراز مدت غافل مى ماند. (فشار روحى ), باعث مى گردد که , (بسته ) شود و نتواند به چیزى به جز راه حـل هـاى مـحـدود بـیندیشد, و در نتیجه ظرفیت و توانایى او براى استدلالات ذهـنـى و انـتزاعى و تجزیه و تحلیل نکات و مفاهیم ناشناخته , مجهول و مبهم , کاهش مى یابد.
ج ـ اختلال در تصمیم گیرى گروهى
در شـرایـط بـحـرانـى و در اثـر مـسـائل و مـشـکـلات نـاشـى از آن , مـعـمولا تـصـمـیم گیرى ,محدود به تعدادى انگشت شمار از پرسنل سازمان مى گردد. بـدیـن تـرتـیـب کـه مـعمولا تصمیم گیرى , منحصر به افرادى مى شود که در عـالـى تـریـن سطوح سازمان قرار گرفته و مورد اعتماد شخص ریاست سازمان مـى باشند در نتیجه , واحدتصمیم گیرى متمرکزى در سازمان به وجود مى آید کـه به احتمال قوى , متشکل ازافرادى یکجور, متجانس , با زمینه هاى مشترک و متشابه خواهد بود. معمولاوابستگى هاى متقابل شخصى و سازمانى زیادى میان ایـن افـراد وجـود دارد. ومـعـمـولا مدیرى مقتدر و متنفذ, گروه را سرپرستى مـى کند. احساس مسؤولیت مشترک سنگین در گروه , اعتماد, و اطمینان زیاد اعـضاى گروه نسبت به یکدیگر وپشتیبانى آنها از یکدیگر معمولا باعث مى شود کـه مـیـان گـروه و بـقـیه سازمان فاصله افتد. پویایى و فعل و انفعالات درونى گـردهـمـایـى بـا چـنین ماهیتى , ویژگى هاى خاصى دارد که اغلب سر منشاء بـسـیـارى از اشـتـبـاهـات در تصمیم گیرى مى باشد. که به دو مورد آن اشاره مى گردد:
1 ـ یک فکرى
( در این زمینه انجام داده است به این نتیجه مى رسد ژخذچپ تحقیقاتى که جنس ) کـه ترکیب خاص شرایط و کیفیات در بحران و همچنین فعل و انفعالات درونى گـروهـى در شـرایط بحرانى , به ترتیبى است که معمولا باعث انحطاط فکرى و ذهـنـى اعضاءو سبب کاهش و یا حتى از بین رفتن قدرت قضاوت صحیح ایشان مـى شـود. ایـن مـنجر به پیدایش حالت (یک فکرى  یا جمود فکرى در گروه مى گردد.
تـاءکـیـد بیش از اندازه به توافق عقیده , خوش باورى و خوش بینى زیاد (و غیر واقـعـى ),بـى اعـتنایى مغرورانه و متکبرانه به گروه هاى رقیب و آنها را خوار و زبـون و کلا فاقدارزش و سجایاى اخلاقى پنداشتن , همگى از جمله علائم وجود ایـن حالت در گروه است که زمینه را براى نتیجه گیرى هاى غلط و در نتیجه , تصمیم گیرى هاى غلط,آماده و مستعد مى سازد.
2 ـ دلیل تراشى
یـکـى دیـگـر از عـوارضى که معمولا این قبیل گروه هاى تصمیم گیرى دچار آن مـى شوند, (دلیل تراشى ) است , یعنى گروه با تمسک دلائلى که براى خود مـى آورد,خـود را متقاعد مى سازد که هشدارها و تذکرات بى موردند, و به خود مى قبولاند که شواهد و مدارکى که موضع گروه را زیر سؤال مى برند, بى اعتبار و بى اساس هستندو باید آنها را ندیده گرفت . حتى زمانى که وقایع و آینده نشان مـى دهـنـد که تصمیم گیرى گروه صحیح نبوده است باز گروه با دلائلى که (مـى تـراشـد) از خـود رفـع تـقـصـیـر مـى کـنـد و خود را قانع مى نماید که تصمیم گیرى اشتباه نبوده است .
مشکلات اجراى تصمیم مى تواند ناشى از عوامل زیر باشد:
1 ـ واحـدهـاى ماءمور اجراى تصمیم , انگیزه کافى براى انجام تصمیم ابلاغ شده رانداشته باشند.
2 ـ مـوانع و (پارازیت هاى ) موجود در مجارى ارتباطى و همچنین , روش کار وتـکـنـیـک هـاى عملیاتى خشک و انعطاف ناپذیر که هماهنگى میان واحدها را دشـوارساخته , موجب تاءخیراتى در دریافت و دستورالعمل و در نتیجه , از دست دادن زمان مناسب براى اجراء تصمیم شوند.
3 ـ واحدهاى اجرایى , دستورهاى دریافت شده براى اجراى تصمیم رانفهمند. ـ براى افزایش کارایى و کیفیت تصمیم گیرى در سازمان , دو استراتژى موجود است :
1 ـ مـى تـوان بـه مـجـمـوعـه دسـتـورهـا و دسـتـورالعمل ها افزود تا شرایط و موقعیت هاى بیشترى تحت پوشش قرار بگیرند.
2 ـ مى توان در دستورها, آزادى عمل بیشترى براى افراد و مجریان قائل شد. پـیـروى از اسـتـراتـژى اول سـازمان را براى رویارویى با شرایط و موقعیت هاى بیشترآماده مى کند ولى از طرفى پیچیده گى هاى ناشى از این امر, موجب بروز اخـتـلالات در سـیستم اطلاعاتى مى شود. انتخاب استراتژى دوم اگر چه پیش بینى و ایجادآزادى عمل بیشترى براى افراد در اجراى دستورها, طبیعتا انعطاف پذیرى بیشترى را به دنبال خواهد داشت , ولى از طرفى نیز چنین رویه اى منجر بـه از بـیـن رفتن صرفه جویى هایى مى شوند که معمولا در اثر استاندارد کردن و یـکنواختى روش کاربه دست مى آید. بنابراین باید سعى کرد تا با درنظر گرفتن شرایط کلى سازمان , و یادر نظر گرفتن محیطى که سازمان در آن قرار گرفته اسـت , تـعادل و توازنى مناسب میان استاندارد کردن روش کار و انعطاف پذیرى بیشتر آن , به وجود آورد.
ه ـ اجبار به اطاعت از دستورها و مقررات
(بـه منظور ایجاد هماهنگى بیشتر در امور, استفاده اقتصادى تر از اطلاعات , و انـجـام بهتر و مؤثرتر امور روتین و روزمره ادارى , معمولا در شرایط عادى و غیر بحرانى ,سازمان نمونه اى از طریقه عمل و چگونگى تصمیم گیرى در این موارد را تـنـظـیـم ,تـدوین و به صورت دستورالعمل یا بخشنامه , به واحدهاى اجرایى ابلاغ مى نماید.
در اثـر بـحـران , مـعـمـولا شبکه ارتباطى موجود در سازمان , متلاشى و از هم گـسـیـخـتـه مى گردد و روابط موجود فعلى میان عوامل و متغیرها گسسته مـى شـود, وپـاسـخگویى به بحران معمولا ایجاب مى کند که وظایف و منابع در مسیرى جدید وبا آرایشى جدید به کار گرفته شوند.
در شـرایـط بحرانى متغیر و متشنج , نه تنها سودمندى و کارآمدى دستورالعمل وبـخـشنامه هاى از پیش تهیه شده قبلى بزودى و با سرعت از بین مى رود, بلکه در اثـرنـیاز به بازآموزى و فراگیرى کیفیات و مقتضیات جدید, و در اثر نیاز به تجدید نظر دربخشنامه و دستورالعمل هاى قبلى در جهت منطبق کردن آنها با شـرایـط و اوضـاع واحـوال جـدیـد, هـزیـنـه هاى سنگین نیز به دوش سازمان مى افتد.) (17)
نقش بسیج در اغتشاشات داخلى
بـراساس قوانین موجود, مجموعه فعالیت هاى (بسیج ) تحت پوشش و نظارت وفـرمـانـدهـى نـیروى مقاومت بسیج سپاه پاسداران انجام مى گیرد. این نیرو مـوظف است با برنامه ریزى , آموزش و سازماندهى , تاءمین امکانات و تجهیزات و هـدایـت وفـرمـانـدهى و کنترل , آمادگى بسیج را حفظ کند و با هر نوع تهدید داخـلـى و خارجى که حاکمیت نظام جمهورى اسلامى و استقلال آن را به خطر بیاندازد مقابله نماید.
بـسـیـج در ارتـبـاط با امنیت داخلى در حالتهاى عادى , غیر عادى , فوق العاده وبـحـرانـى مـاءمـوریـت هـا و وظـایف خاصى را به عهده دارد. در این بخش به مـاءمـوریـت هاو وظایف بسیج در هر یک از وضعیت هاى عادى , غیر عادى , فوق العاده و بحرانى اشاره خواهیم داشت .
ماءموریت هاى بسیج
مـاءمـوریـت هـاى بـسـیـج در قـالب ماءموریت هاى نیروى مقاومت بسیج سپاه پاسداران انقلاب اسلامى به شرح زیر تعیین شده است :
1 ـ جذب , آموزش و سازماندهى ارتش بیست میلیونى و تاءمین نیروى یگان هاى رزم سپاه .
2 ـ فـعـالیت هایى در جهت حفظ و انجام و ارتقاء روحیه بسیجیان , از قبیل امور فرهنگى ورزشى , اردو و ارتقاء تحصیلى .
3 ـ دفاع محلى و مقاومت مردمى .
مـاءمـوریـت دفـاع مـحـلى و مقاومت مردمى شامل پنج قسمت عمده به شرح زیرمى باشد.
3 ـ 1 ـ مـقـابـلـه بـا بـحـران و اغـتـشاشات داخلى در وضعیت زرد و کمک در وضـعـیت قرمز و سفید به نیروى زمینى سپاه پاسداران انقلاب اسلامى و نیروى انتظامى .
3 ـ 2 ـ کـمـک بـه امـنـیـت داخـلـى و مـقـابـلـه با مفاسد اجتماعى و تهاجم فرهنگى استکبار, (امر به معروف و نهى از منکر).
3 ـ 3 ـ انـجام عملیات تاءخیرى در روستاها و شهرهاى مرزى و مقاومت مردمى درشرایط جنگى و تاءمین اعضاى بسیجى یگان هاى رزم .
3 ـ 4 ـ کمک به امداد و نجات مصدومین در سوانح طبیعى و شرایط جنگى .
3 ـ 5 ـ کسب اطلاع مردمى و انعکاس به مراجع ذى ربط, (شبکه خبرى بسیج ). 4 ـ همکارى باارگان ها(ازقبیل سوادآموزى ,جهادسازندگى ,بهداشت ودرمان و...). 5 ـ حـفـاظـت از شخصیت ها, اماکن حیاتى و حساس , امنیت پرواز هواپیماهاى غیرنظامى .
قـانـون استخدامى سپاه پاسداران , اعضاى پرسنل بسیجى را از زاویه تعهدى که بـه نـظـام سپاه دارند به سه دسته : بسیجى عادى , بسیجى فعال و بسیجى ویژه تقسیم کرده است که انجام ماءموریت هاى فوق بر حسب شرایط, موقعیت و نیازى که سپاه پاسداران براساس وضعیت پیش آمده اعلام مى نماید, توسط آنان به اجرا گذاشته مى شود. (18)
وضعیت هاى چهارگانه
در رابـطـه بـا امـنـیـت داخلى با توجه به انواع رویدادها چهار وضعیت به شرح زیروجود دارد:
1 ـ وضعیت سفید (عادى )
در ایـن وضـعـیـت هیچ گونه رویداد, قرائن و شواهدى که دلالت بر اختلال در نـظـم عـمـومى و امنیت داخلى باشد وجود نداشته , و دشمنان انقلاب و عناصر وابـسـته به آنها, فعالیت هاى آشکار و علنى (بجز اقدامات تبلیغاتى ) علیه امنیت کشور انجام نمى دهند.
2 ـ وضعیت خاکسترى (غیر عادى )
در ایـن وضـعـیت احتمال دارد نیروهاى مخالف با نظام با عناصر شرور و اوباش بـه عـمـلـیات خصمانه دست زده و یا اقدامات ضد امنیتى هماهنگ نشده اى را آغازکرده باشد.
در ایـن وضـعـیـت اقـدامـات مخل نظم و امنیت عمومى در مراحل اولیه بوده وعـمـلـیـات مـخرب آغاز نشده است . بعنوان نمونه جریاناتى همچون اعتصاب درکارخانجات و مراکز کارگرى .
3 ـ وضعیت زرد (فوق العاده )
در ایـن وضـعـیـت عـمـلیاتى ضد امنیتى و مخل نظم عمومى با مقیاس بزرگ وهـمـاهـنـگ شده (اعم از مسلح و غیر مسلح ) به صورت سازمان یافته و هدف دارتـوسـعـه یافته است , اقدامات عناصر تجمع کننده از حالت آرام خارج شده و بـه شـکـل تـظـاهـرات و اغتشاش تبدیل شده ,اقداماتى چون راه پیمایى , انسداد مـعـابرعمومى , حمله به اماکن و تاءسیسات دولتى و تخریب و آتش سوزى آنها, استفاده ازسلاح و تیر اندازى را مى توان نام برد.
4 ـ وضعیت قرمز (بحرانى )
در ایـن وضـعـیـت کـه ادامه توسعه و ضعیت زرد (فوق العاده ) مى باشد, دامنه فعالیت نیروهاى مخالف نظام , گسترش پیدا نموده و به صورت سازمان یافته و با استفاده ازکلیه توانایى هاى خود از جمله سلاح هاى گرم و سرد و به کارگیرى عـوامـل پـشـتـیبانى با هدف براندازى نظام صورت مى گیرد. بنابراین در این و ضعیت کارگزاران نظام ,آحاد مختلف مردم , اماکن و تاءسیسات حیاتى و حساس کشور, مراکز نظامى وانتظامى و اطلاعاتى مورد تهاجم قرار مى گیرند و در این حـالت دخالت ها وتحریکات دشمنان خارجى در بحران علنى شده و به اوج خود مى رسد. مثل تهران در 30 خرداد سال 1360.
وظایف بسیج در اغتشاشات داخلى
در هـر یـک از وضـعـیـت هـاى سفید, خاکسترى , زرد و قرمز, متناسب با واقعه ضـدامـنـیـتـى , بـسـیـج وارد عـمل شده و اقدامات و فعالیت هایى را بر اساس دستورالعمل هاى خاص به شرح زیر به اجرا در خواهد آمد.
در وضعیت عادى
نـیـروى مـقـاومـت بـسـیـج ضمن سازماندهى و آموزش نیروهاى مردمى , در صورت ضرورت و اعلام نیاز با نیروى انتظامى همکارى خواهد نمود.
در وضعیت غیر عادى
نـیـروهـاى انـتـظـامـى فـعالیت هایى را در جمع آورى اطلاعات مورد نیاز در موردعاملین حرکت هاى غیر عادى انجام مى دهد. نیروهاى سازمان یافته بسیج در ایـن وضـعـیـت آمـاده خـواهـنـد شد تا در صورت ضرورت و اعلام نیاز وارد عمل شوند.
در وضعیت فوق العاده
نـیـروهـاى سـازمان یافته بسیج با جدیت وارد عمل شده و در کنترل عملیاتى نیروى انتظامى قرار گرفته و اجراى ماءموریت خواهند کرد. نیروى زمینى سپاه پـاسـداران آمـاده خواهد بود تا در صورت ضرورت بنا به دستور وارد عمل شود. مـراکزاطلاعاتى به صورت مستمر و فورى اطلاعات به دست آمده را در اختیار نیروهاى عمل کننده قرار خواهند داد.
وضعیت بحرانى
چنانچه در سطح یک شهرستان یا استان ایجاد گردد مطابق فرمان مقام معظم رهـبـرى و یـا بـنـابر درخواست شوراى عالى امنیت ملى , سپاه پاسداران انقلاب اسلامى بانیروهاى سازمان یافته بسیج وارد عمل خواهند شد. (19)
عوامل مؤثر بر توانمندى بسیج
با توجه به مباحث مطرح شده , مجموعه عواملى که مى تواند بر توانمندى بسیج دربحران ناشى از اغتشاشات داخلى مؤثر باشد به سه دسته کلى (اقدامات قبل ازبـحـران ) (اقـدامـات حـیـن بـحران ), و (اقدامات پس از بحران ) تقسیم مى شود, که فهرست وار به آنها اشاره مى گردد.
الف ـ اقدامات قبل از بحران
مـجـمـوعـه اقـدامات قبل از بحران شامل (پیش بینى ) و (پیش گیرى ) از رویـدادهـاى بحرانى است که بسیج مى بایستى با توجه به ماءموریت ها و وظایف خـود درزمـینه هاى نظامى و فرهنگى آنها را مد نظر قرار داده و با تطبیق وضع مـوجـود خـود,خـلاءهـا و کاستى ها را جبران نماید. پیش بینى , شامل موارد زیر مى شود:
پیش بینى :
ـ احتمال وقوع رخدادهاى غیر منتظره ,
ـ سیستم از پیش هشدار دهنده بحران ,
ـ سیستم تجزیه و تحلیل کننده محیط درونى و بیرونى بسیج ,
ـ راه حل هاى پویا نمودن برنامه هاى ضد اغتشاش بسیج ,
ـ ساختار سازمانى منعطف و ارگانیک براى بسیج ,
ـ سیستم سنجش نگرش ها و افکار عمومى مردم ,
ـ استراتژى هاى مقابله با اغتشاتشات ,
ـ نحوه انجام عملیات هاى اضطرارى ,
ـ سناریوهاى مختلف براى وضعیت هاى چهارگانه امنیت داخلى ,
ـ نقاط حساس و استراتژیک محلى , شهرى و استانى ,
ـ نحوه انعطاف پذیر نمودن آیین نامه ها و دستورالعمل ها,
ـ هزینه ها و خسارات احتمالى ,
ـ راه هاى مقابله با وحشت زدگى بحران در مردم ,
ـ راه هاى مقابله با جریحه دار شدن احساسات مردم ,
ـ فرایند وقوع رخدادها و نحوه مقابله با آنها,
ـ روش هاى برخورد با تغییرات ناگهانى و پیش بینى نشده ,
ـ عوامل تاءثیر گذار بر پیشرفت و تشدید بحران ,
ـ و پیش بینى اهداف , روش ها و وسایل مقابله با بحران .
پـس از پـیش بینى , بایستى تدابیر و اقدامات لازم را جهت پیش گیرى از بحران اتـخـاذنـمـود کـه به مواردى از آنها اشاره مى گردد. پیش گیرى از بحران , از راه هاى زیر صورت مى گیرد:
پیشگیرى :
ـ تهیه طرح هاى مقابله با رخدادها و تهدیدات بالقوه و بالفعل ,
ـ ایجاد و تقویت صحیح از موقعیت و شرایط هشدار دهنده ,
ـ ارزشیابى صحیح از موقعیت و شرایط کنونى ,
ـ پویا نمودن برنامه هاى مقابله با بحران ,
ـ ایجاد ساختار سازمانى منعطف و ارگانیک ,
ـ سنجش عکس العمل هاى مردم در شرایط مختلف ,
ـ تعیین استراتژى مقابله با بحران ,
ـ حفاظت از نقاط استراتژیک ,
ـ تشکیل ستاد و تیم هاى مقابله با بحران ,
ـ اتخاذ تدابیر ایمنى براى نیروهاى عمل کننده ,
ـ اتخاذ تدابیر بازدارنده ,
ـ و پیش گیرى با تمرین دائم سناریوهاى مختلف مقابله با بحران .
ب ـ اقدامات حین بحران
اقـدامـات حـیـن بـحـران شـامـل مـجـمـوعـه فـعـالـیت ها و حالت هاى لازم بـراى تـصـمـیـم گیرى مدیران و فرماندهان است که نقش مؤثرى در تثبیت یا
تشدید بحران دارد. مواردى از آن عبارتند از:
ـ اطلاع به موقع از زمان وقوع اغتشاش ,
ـ حضور نزدیک در محل اغتشاش ,
ـ جمع آورى منظم و دقیق اطلاعات و داده هاى مربوط به اغتشاش ,
ـ برآوردن تقریبى میزان تهدید شدن اهداف ,
ـ برآورد تقریبى میزان زمان لازم براى عکس العمل مناسب (فرصت ),
ـ برآورد تقریبى از میزان آگاهى خود از اغتشاش ,
ـ برآورد میزان وزن هدف و میزان ریسک (تعیین امکان رسیدن به هدف ),
ـ تشخیص و درک واقعى وضعیت رخدادها,
ـ آرامش در استقبال از وضعیت موجود رخدادها,
ـ فعال کردن ستاد بحران و تیم هاى مقابله با اغتشاش ,
ـ تعیین استراتژى عمل رویارویى ,
ـ برآورد هدف ها, روش ها و وسایل موجود,
ـ برآورد راه کارهاى احتمالى ,
ـ تصمیم گیرى صحیح , سریع و به موقع ,
ـ انعطاف پذیرى در صدور دستور,
ـ رفع موانع شکست اجراى دستور,
ـ تصمیم گیرى براساس سرعت , دقت , اعتبار و پیوستگى ,
ـ ارائه راهنمایى هاى تاکتیکى ,
ـ حساس بودن به تغییرات رخدادها,
ـ توجه به جریان فزاینده وقایع ,
ـ پرهیز از تصمیم گیرى نسنجیده ,
ـ تجزیه و تحلیل مداوم موقعیت پیش آمده ,
ـ برآورد لازم از عکس العمل مردم ,
ـ تفویض اختیار مناسب به عناصر تحت امر,
ـ تشخیص منبع و منشاء بحران ,
ـ برآوردن عمل و عکس العمل هاى آشوبگران ,
ـ جو زده نشدن (رهایى از جوزدگى ),
ـ رهایى از گروه گرایى ,
ـ آینده نگرى در تصمیم گیرى ,
ـ اطلاع گیرى از واقعه , از کانال ها و منابع متفاوت (پرهیز از تحریف اطلاعات ),
ـ آمادگى روحى براى اخذ تصمیم ,
ـ توکل به خدا. (و على الل ه فلیتوکل المؤمنون ),
ـ ذکر و یاد خدا (الا بذکر الل ه تطمئن القلوب ).
ج ـ اقدامات پس از بحران
مـجـمـوعـه اقدامات پس از بحران , شامل ارزشیابى بحران , عواقب و پیامدهاى آن است که به مواردى از آنها اشاره مى گردد.
ـ ارزیابى منبع و منشاء بحران ,
ـ ارزیابى علل بروز بحران ,
ـ ارزیابى مجموعه اقدامات پیش بینى شده ,
ـ ارزیابى مجموعه اقدامات پیش گیرى شده ,
ـ ارزیابى مجموعه اقدامات تصمیم گیرندگان و عمل کنندگان ,
ـ ارزیابى مجموعه اقدامات انجام شده دربحران ,
ارزیابى جزءبه جزءتدابیرواقدامات انجام شده وعکس العمل هاى پیش آمده دربحران ,
ـ و ارزیابى عواقب و پیامدهاى بحران .
بررسى عوامل موثر بر توانمندى بسیج
در ایـن قـسـمـت از مـقـالـه , به بخشى از نتایج تحقیق اشاره مى شود که تحت عـنـوان (بـررسـى تـوانمندى بسیج در مقابله با اغتشاشات داخلى از دیدگاه , فرماندهان درچارچوب مدیرت بحران ) در سه محور پیش بینى , پیش گیرى و تصمیم گیرى دربحران انجام شده است . در جدول زیر میزان همبستگى عوامل موثر به توانمندى بسیج (یکى از مناطق ) با پیش بینى و پیش گیرى از بحران نشان داده شده است .
در ایـن تـحـقیق , همبستگى بین سیستم هشدار دهنده بحران , کارایى سیستم آمـوزشـى ساختار سازمانى بسیج , تهیه طرح هاى عملیاتى , دسترسى به وسایل , تـجـهـیـزات وامـکانات , آمادگى روحیه بسیجى , امکان تشکیل ستاد بحران یا تـیـم هاى مقابله بابحران , انعطاف پذیرى آیین نامه ها و دستور العمل ها و آزادى عـمل فرماندهان باپیش بینى بحران و پیش گیرى از بحران مورد سنجش قرار گرفته است . نتایج به دست آمده بیانگراین است که :
الـف ) بـیـن سـیـسـتم هشدار دهنده بحران در بسیج , کارایى سیستم آموزشى بـسـیـج ,تـهـیـه طـرح هاى عملیاتى در بسیج , دسترسى فرماندهان به وسائل , تـجـهیزات وامکانات , انعطاف پذیرى آیین نامه ها و دستورالعمل ها با پیش بینى بحران وپیش گیرى از بحران همبستگى معنا دار, در سطح اطمینان 99 درصد وجود دارد به این معنا که هر چه کارایى سیستم هشدار دهنده بحران در بسیج و کـارایـى سیستم آموزشى بسیج تقویت گردند و هر چه دسترسى فرماندهان به وسـایل , تجهیزات وامکانات مقابله با اغتشاش بیشتر فراهم گردد و هر چه آیین نـامـه هـا ودستورالعمل هاى بسیج انعطاف پذیرى بیشترى داشته باشند, امکان پیش بینى بحران و همچنین پیش گیرى از بحران بیشتر فراهم مى گردد.
ب ) بین آمادگى روحى بسیجیان و امکان تشکیل ستاد بحران یا تیم هاى مقابله بـااغـتـشاش با پیش بینى بحران , همبستگى وجود ندارد ولى با پیش گیرى از بـحران همبستگى معنادار در سطح اطمینان 99 درصد وجود دارد, به این معنا کـه هـر چـه تـوجـه به آمادگى روحى بسیجیان بیشتر شود و نیز هر چه امکان تـشکیل ستاد بحران و یا تیم هاى مقابله با اغتشاش براى فرماندهان بیشتر فراهم گـردد پیش گیرى ازبحران ناشى از اغتشاشات داخلى بهتر براى بسیج فراهم مى گردد.
ج ) بین آزادى عمل فرماندهان بسیج , با پیش گیرى از بحران همبستگى وجود نـداردولـى بـا پیش بینى بحران در سطح اطمینان 99 درصد همبستگى وجود دارد بـه ایـن مـعنا که با اعطاى آزادى عمل بیشتر به فرماندهان بسیج مى توان امکان پیش بینى بحران ناشى از اغتشاشات داخلى را بیشتر فراهم نمود.
د) بین کارایى ساختار سازمانى بسیج با پیش بینى و پیش گیرى از بحران ناشى ازاغتشاشات داخلى همبستگى معنادار مشاهده نشده است.